物流配送中心的成本（běn）控製

二十世紀九十（shí）年代以後，我（wǒ）國的（de）物流（liú）配送業有了較大發展（zhǎn）。近年來，許多（duō）大中城市都（dōu）開（kāi）始興建物流配送中心，物流基礎（chǔ）設施逐漸得到改善，整體物流技術（shù）水平也開始得到提高。但（dàn）仍存在許多問題需要解決，比如成（chéng）本過高，效率（lǜ）低下等（děng）。要在努力提高服（fú）務水平的情（qíng）況下，對物流成本進行預測、計劃、分析和控製，減少到最低限度，以達到預期的物流成本目標。為此提出實際的對策建（jiàn）議來控製不必要的成本開支，以增強競爭力，提高經（jīng）濟（jì）效益。

01物流配送中心的成本控製存在的問題及（jí）分析

隨著現代物流的不斷發展，人（rén）們對物流（liú）配送中（zhōng）心的認識也在不斷提高。我國是發（fā）展中國家，要借鑒發達國家的經驗和利用現代化的設施，發展有中國特色的新型物（wù）流配送中心。隨著電（diàn）子商務的日益（yì）普及，中國的物流配送業一定會按照新型物流配送中心的方向發展。由於（yú）我國物流（liú）業處於發展階段，麵（miàn）臨（lín）著許多問題，製約著配送中心的發展，大體有以下幾（jǐ）個方麵：

1.1 物流（liú）及其（qí）成本意識淡薄

在歐美、日本等發達國家，物流理念早己深入人心。而在我國，絕大多數企業物流（liú）成本管理的理念仍比較薄弱，大（dà）采購、小批發、重商流、輕物流（liú）的觀（guān）念在（zài）人們頭腦中仍有較深的痕跡。企業對物流的理解僅限於運輸（shū）、倉儲等低增值業務，沒有樹立現代物（wù）流意識，沒有將物流看成優化生產過程、強化（huà）市場經營的關鍵（jiàn），而將物流活動置於附屬地位。另外，在物流的服務意識等（děng）方麵也與發達國家存在很大的差距，企業決策者（zhě）缺乏長（zhǎng）遠的戰（zhàn）略（luè）眼光，他們往往把物流服務看成是一種成本，認（rèn）為是對顧客的貢獻，沒有看到隱藏在成本後麵的巨大商（shāng）機。

1.2 配送中心的服務（wù）水平和效率（lǜ）低（dī）

現有的物流配送中心普遍基礎設施落後，管（guǎn）理方式粗放，功能單（dān）一，並且處於數量擴張階段，物流行業（yè）進入門檻低，監管分散，科技含（hán）量低下，“小、散、差、弱”的（de）主體格局製約了行業整體（tǐ）競爭力的提升。配送中心（xīn）的專業化（huà）操（cāo）作水平不高，物流配送（sòng）環節中各種運輸方式（shì）之間裝備標準不統一，增加（jiā）了物流配送的無效作（zuò）業環節，使物流配送速（sù）度低，配送成本高。

1.3 物流信息技術能力差，信息化水（shuǐ）平偏低（dī）

一（yī）是物流配（pèi）送中心的（de）信息係統大部分都是應用於基本的日常業務管理，係統的功能處於較低層次，而且各物流企（qǐ）業信息化標準不統一，存在重複錄入問題，導致人力成本（běn）高（gāo）。

二是對信（xìn）息係統的引用和應用（yòng）滯後（hòu），信息交換渠道不暢通，信息資源分散，不利（lì）於（yú）資源整合（hé），信息（xī）的共享度和利用率偏低。

三（sān）是物流人員水平太低，不能對物流（liú）數據進行合理分析和利用（yòng），更談不上利用數（shù）據進行科學的決（jué）策，使得物流（liú）運作效率低，成（chéng）本高。

1.4 物流成本的管理和核算方法不合理

一是物流成本管理方法不合理。傳統的（de）成本管理方式主要依（yī）靠對企業內部（bù）物流活動的分析（xī）,為管理者提供（gòng）成本信息,很少注意外部環境的（de）變化，對企業外部價值鏈研究不夠，是一個較為封閉的內（nèi）部決策支持係統，麵對多變（biàn）的市（shì）場環境（jìng）和麵臨更大的（de）生存風險，隻重視業務發展而忽視風險防範，隻重視顯性成本而忽視隱形成本，在發（fā）展業務中缺乏必要的審慎，增大了風險（xiǎn）防範的成本（běn）。

二是物（wù）流成本核算不規範。首先（xiān），成本概念不明確。目前我國企業現行（háng）的會計製度中，沒（méi）有單獨的科目核算物流企業成本，一般物流成本的各個項目分散在物流企業成本核算（suàn）的不同會計賬戶中（zhōng），較難對物流企業發生的各種費用（yòng）做出明確、全麵的計算與分析，也無法為企業經營決策提（tí）供真實可靠的數據支（zhī）持。其次，各物（wù）流企業成本核算標準不統一。對物流成本的計算是根據自己的理解來把握，缺乏統一的統計口徑，這種隨意性和計算方法（fǎ）的局限性使物（wù）流企業所計算出來（lái）的成本數據缺乏科（kē）學性（xìng）和權威性，也不利於對物流企（qǐ）業的經營（yíng）業績、管理效率和發展前景進行評估和決策。

三是能熟練測度和管理物流成本的人才欠缺，缺乏專（zhuān）業（yè）的物流成本核算和管理人員，導致物流運營成本偏高。

1.5 忽視物流配送活（huó）動的過程管理

由於配送過程涉及集貨、分揀、配貨、配裝、配送運（yùn）輸、送達服務、配送加工（gōng）及（jí）回程（chéng）等一係列環節，如果（guǒ）這個鏈條上某個環節（jiē）出現不協調（diào），就有可能使大部分鏈條運轉（zhuǎn）停滯，準點供貨和零庫存等目標都無法實現。而且，物流（liú）各成本之間存在效益背反現象，如果隻關注某些環節的費用，也不會降低整（zhěng）體費用。目前，絕（jué）大多數配送中心還（hái）沒有真正對配送鏈條的各環節、各作業點進行分析、調整、優化，導致配送作業過程效（xiào）率低下、差錯率和貨損（sǔn）率居高不下，從而使配送成本增高（gāo）。

1.6 專業物流人才缺乏，管理水平低

我國物流人才短缺已經是一（yī）個不爭（zhēng）的事實，在（zài）高（gāo）等院校中開設物流專業本科及以上層次的教育規模很小，職業教育尤其貧乏。缺乏真正掌握現代物流知識，尤其是（shì）全麵的經濟物流管理等知識的物流專才。由於總體物流從（cóng）業人員素質較低，大多數（shù）物流企業（yè）管理缺乏科學的運作和決策過程，導致物流企業內部管理混亂，並且物流設施設備落後，從而造成物流企業運（yùn）作成本過（guò）高。即使有高素質的人才，但是能否能夠提供良好的工作（zuò）環境和相應的薪酬福利待遇留住人才也是（shì）問題。

02物流配送中心成本控製的（de）對策建議

在（zài）物流活動中，物流（liú）配送（sòng）中心起著協調組織、調（diào）度控製、利益共享和執行（háng）主要職（zhí）能（néng）的中心樞紐作用。物流配送中心是企業家在微觀流通領域“零庫存”夢（mèng）想得以實現的（de）前提，是（shì）整個物流（liú）係統的（de）信息傳遞、收集、處理和發送的集中地，使整個物流網絡各成員做到關鍵信息共享、物流實時控製（zhì），以提高供貨、需求預測精度和服務（wù）質量。因此，對（duì）成本（běn）控製至關重要，應尋求有效（xiào）措（cuò）施在保證物流配送中心正常運作的前提下降低成本。

2.1 合理設計規劃配送中心

物流配送中心是物流係統的重要組成部分。配送中心（xīn）合理選址的目的是為（wéi）了最大（dà）限（xiàn）度地增加物流（liú）企業的經濟（jì）效益。科學合理（lǐ）的選址不僅（jǐn）能夠減少貨物運輸（shū）費用，大幅度地降低運營成本，而且能為客戶帶來方便快捷（jié）的服務。物流配送中心的選址是一個複雜的多目標決策問題，由於目標間存在矛盾（dùn）性和不可公開性，所以如何確定配送中心倉儲（chǔ）設施的最佳地址（zhǐ），是物流企業亟待解決的問題。

配送中心是一（yī）個係統工程，配送（sòng）中心的規劃與設計可分為策劃構想、總體設計、方案評估、籌備（bèi）實施等步驟。策劃構想階（jiē）段（duàn）要對建設（shè）配送中心的（de）必要性、意（yì）義、目的、可行（háng）性等問題進行構思、探（tàn）討、考證和調查研（yán）究。要對配送中心的選址、係統結構、功能與目標、可靠性、可操作性、安全性（xìng）、經濟性（xìng）、可持續（xù）性等重大事項進行嚴格細致的檢查確認，同時還（hái）要對（duì）配送中心的（de）外圍條件，如交通網絡、客（kè）戶分布、客源和貨源、貨物流向、政策優勢（shì）、土地征用、人力（lì）資源、環境要求等做（zuò）進一步（bù）詳細地研究。

2.2 加強配送中心信息化建設

信息化建設是發展物流的製高點，物流的效率在很大程度上（shàng）取決於信息技術的應用程度。現（xiàn）代物流成本管（guǎn）理強調並依賴先進的計（jì）算機信息係統，並（bìng）借（jiè）助互聯網技術和現代信息（xī）技術，建立高效自動的物流信息係統來實現對物流（liú）成本的管理，從而（ér）提高企業物流運營效率和管理（lǐ）水平，獲得物流成本方麵的管理和技術優勢（shì）。

一（yī）是加強自（zì）動識別技術的開發與應用。推廣（guǎng）條碼（mǎ）技術和電子標簽的使用，提高入貨和發貨時（shí）商（shāng）品檢驗的（de）效率。

二是提高配送作業的自動化程（chéng）度，削減作業人員，降低人力成本。

三是建立一（yī）套完整的數據采（cǎi）集、分析（xī）及（jí）處理係統，有效地提供集成化的（de）數據，支撐各種決策分析，以提高物流企業對市場的反應能力。

四（sì）是引入供應鏈管理，加（jiā）強信息（xī）機構的網絡化建（jiàn）設。通過客戶和供應商的信息共享，增加物流信息的覆蓋（gài）率，分別對外部和內部的物流進行流程分析和優化整（zhěng）合，降低配送中心的管理費用，提高物流運作效（xiào）率，降低配送（sòng）成本。

2.3 選擇合理的配送路線

選擇配送線路就是了解每輛車負責配送的具體客戶後，如何以最快的速度完成對這些貨物的配（pèi）送，即如何選擇配送距離短（duǎn）、配送時間短、配送成本低的線（xiàn）路。這需根（gēn）據（jù）客戶的具體位（wèi）置、沿途的交通（tōng）情況等做出優化（huà）選擇和判斷。除此之外，還必須考慮有些客戶或其所在（zài）地點環（huán）境對送貨時間（jiān）、車型（xíng）等方麵（miàn）的特殊要求，如有些客戶（hù）不在中（zhōng）午或晚上收貨，有些（xiē）道路在某高峰期實行特別的交通管（guǎn）製等。

2.4 選擇合（hé）理配送策略

一是采（cǎi）用混合配送模式。將配送業務一部分由自己完成，另一部分則外包給其他物流公司完成，這種（zhǒng）策略適合產品品種多變、規格不一、銷量不等等情況（kuàng）。這樣，企業可以合理安排資源，發揮自身的優勢，降低物流配送成（chéng）本。

二是采用協同配（pèi）送模（mó）式，把幾（jǐ）個配送中心聯合起來，集小量為大量，共同利用同一設施進行配送。采用先進（jìn）的（de）物流信息及網絡技術，在中心機構的統一指揮和調度下，共同對某一個或某（mǒu）幾個客（kè）戶提供係列化（huà）的配送服務（wù），降（jiàng）低配送成本（běn）。目前，大部分物流配送中（zhōng）心普遍存在規模小，技術裝備落後，配送率不高等（děng）問題，采用協同配送（sòng）模式可以整合資源，實現規模效應，而且還可以避免在行駛過程中出現交錯往（wǎng）返，交通擁擠，環（huán）境（jìng）汙（wū）染等問題（tí）。

三是采用差異化配送模（mó）式。現在物流企（qǐ）業的配送趨向於多品種、小批量的（de）配送（sòng）。如（rú）果所有（yǒu）產品按（àn）照同一標準的顧客服務水平來配送（sòng），就會增加不必要的配送成本。因此，應該根據產（chǎn）品的特點、銷售水平，來（lái）設置不同的庫存、不同的（de）運輸方（fāng）式（shì）以及不同的儲存地點進行配（pèi）送。

另外，中小物流配送（sòng）中心還可以向顧客提供除配送以外的延伸服務。例如，設備安裝、貨運代理，倉（cāng）儲保管等服務，增加利潤，減少成（chéng）本（běn）。

四是可以選擇夜間配送模式。雖然（rán）我國交通基礎實施規模迅速擴大，但交通運輸（shū）業的發展仍趕不上社會和經濟發展的需要。因此（cǐ），推行夜間配（pèi）送，可以避免交通阻塞，提高配送（sòng）速度，降低配送成本。特別是對冷鏈食品的配送，要求其盡可能要在相對較低的溫度條件（jiàn）下接卸貨物，若在白天（tiān）擁擠不堪的交通環（huán）境（jìng）下運輸、卸車，既降（jiàng）低運輸效率，又浪費能源，還可能會導致產品（pǐn）變質，提高運營成本。

2.5 控製退貨現象的發生

退貨成本也是配送中心物流成本中一個重要的組成部分，它往往占有（yǒu）相當大的比重。退貨成本之所以成為主要的物流成本，是因為隨著（zhe）退貨會產生一係列的物流費、退貨商品損傷或滯銷而產生的費用以及處理退貨商品所需的人工費用等各種事務（wù）性費用（yòng），而退貨方（fāng）如不承擔商品退貨產生的損失，將很隨意地退回商品，這就需要企業專門研究製定退貨的相關管理對策。在製度上還必須明確劃分產生退貨的責（zé）任。諸如，是發貨業務人員因為商品數量、品（pǐn）種與顧客要求不一致而造成的退貨就應該由發貨業務人（rén）員承擔相應的損失;由於錯誤配（pèi）送而造成的退貨就應當由運輸（shū）者承（chéng）擔。

2.6 快速反應

在一般的配送計（jì）劃安排中,大多數的庫存是根據市場預期需求設置的，這樣就存在（zài）著預測風險，當預測量與實際（jì）需求（qiú）量不符時，就出現庫存過多或過少（shǎo）的情況，從而增加配送成本。快速反應（yīng）是指物流企業麵對多品種（zhǒng）、小批量（liàng）的買方市（shì）場，不是儲備了大量的配（pèi）送產品，而是準備了各種要素，比如倉儲（chǔ）能力、配送運輸（shū）能力和（hé）簡單的流通加工能力等，在客戶提出配送要求（qiú）時，以最快的速度抽（chōu）取所需配送要素，提供高效率的配送服務。

快速反應（yīng）的基本思想（xiǎng）是為了在以時間為基礎的（de）競爭中占據優勢，建立一套對市（shì）場環境（jìng）能夠（gòu）反（fǎn）應（yīng）敏（mǐn）捷和迅速的（de）配（pèi）送係統。因此，快速反應是信息係（xì）統和JIT(準時製生產方式，Just In Time，簡稱JIT)物流結合起來實（shí）現（xiàn）在特定的時間和（hé）特定的地點將產品交予客戶的產物，它（tā）主（zhǔ）要是（shì）依靠信息技術的（de）發展，特（tè）別是電子數據交換、條形碼和帶有激光掃描儀的電子（zǐ）銷售點（diǎn）係（xì）統等技術的使用。快速反應的一個（gè）特點就是通過係統處理速度的加快可以（yǐ）減少（shǎo）大量的（de）配送（sòng）前置時間，從而減（jiǎn）少庫存量，降低配送成本。

2.7 加強物流人才培養，降低人工成本

首先，應創新物流人才培養模式。優化物（wù）流類專（zhuān）業（yè）的高等教育（yù）體製，完善職業資格認證製度，發展（zhǎn）職業教育，強化在職人員的崗位培訓，提高物（wù）流配送從業員素質。在保證質量（liàng）的前提下，為顧客提供一個更好的服務，讓（ràng）人感到滿意又親切。

其次，大力（lì）發展多層次、多樣化的人才培訓。通過“請進來”、“走出去（qù）”等方式，加強與國外物（wù）流教育與培訓機構的（de）聯合與合作（zuò），學習（xí）先進的物流技術及物流管理經驗，加快培養（yǎng）一批職業化（huà）、現（xiàn）代化、國際化（huà）的物流企業家，建立一支物流職業經理人隊伍（wǔ）。

再次，造就有利（lì）於發揮人才才能的機製，通過人事管理製度、分配製度的改革，吸納人才、留住人才，並（bìng）做到人盡其才（cái），才盡其（qí）用。人才的合理利用可以有效地降低企業的“人工成本”，增加企（qǐ）業利潤。

03總結

本文對配送中（zhōng）心（xīn）存在的問題進行了剖析，提出了（le）控製成本（běn）的對策，對未來（lái）的改進具有一（yī）定的指導意義（yì）。配送中心物流成本控製關係到（dào）企業成本競爭優勢的建立和利（lì）潤水平。物流成本已經成為當前經濟新的增（zēng）長點，但是由於當前我國對物流活（huó）動的研究還不完善（shàn），對物流成本的揭示還不夠透徹，物流方麵的浪費無法得到有效（xiào）控製，因此（cǐ）物流成本控製還未真正進入（rù）科學管理階段，進而也影響了現代企業管（guǎn）理的水平。對物（wù）流配送中心成本控製進行研究有著較為實用的價值。

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