縮量時代，利潤怎麽增長（zhǎng）？-倉儲物流

01

  做銷量，也做（zuò）利（lì）潤有銷量的產品（pǐn）沒利潤，有利潤的（de）產品沒銷量。此（cǐ）事古難全。廠家對經銷商的（de）抱怨往往是銷量增長問題，經銷商對廠家（jiā）的抱怨卻是利潤問題（tí）居多。經銷商完成了廠家的銷量目標，利潤卻（què）沒達到（dào）經銷商的預期，甚至（zhì）白幹了一年。經銷商接受不了。經銷商的盈利問題，到底是經銷（xiāo）商（shāng）單邊問題還是廠（chǎng）商共同的問題（tí）?

  廠（chǎng）商博（bó）弈中有互相甩鍋，但一（yī）定是共同問題。經銷商的利潤管理有個（gè）演變過程。早期的銷量管理等同於利（lì）潤管理，賣的越多利潤越多。這是利潤管理的直覺階段，靠老板本能和常識就解決了。在這個階段，如果偶爾遇（yù）到某年經銷商利潤普遍偏低，廠家會對（duì）經（jīng）銷商進行利潤補償。比如，年底增加幾個點返利，或者承擔點市場費用。

  但是，基本沒有利潤管（guǎn）理。但利潤問題很屌詭。規模（mó）小（xiǎo）的時候賺錢（qián），做大了卻賠錢（qián）了。這是廣泛存在的現象。因為全社會的盈虧平衡點提高了。後來渠道費（fèi）用複雜化，過大的渠道（dào）政策，造成了跨區域竄貨，嚴重（chóng）影響渠道利潤。加上臨期品大量侵蝕利潤，經銷商利潤（rùn）管理需要財務人員參與，經銷商利潤管（guǎn）理進入專（zhuān）業化（huà）階段，有的大商每月要開財務分析會。

  現在內卷嚴（yán）重，銷量增長困難，費用剛性化（huà），從銷（xiāo）量和（hé）費用中解決（jué）利潤問（wèn）題，普遍（biàn）較難。因此，廠（chǎng）商博弈越（yuè）購買方越厲害。那麽（me），就要從銷量和利潤之外發現影響經銷商利潤的影響因素。這（zhè）個階段，利潤是設計出來，是戰略（luè）管理出來的。

  個別經（jīng）銷商的利潤問題，責任可能在經銷商自身;一個廠家經銷商普遍的利潤問題，責任一定在廠家;各行業經銷商麵臨（lín）的（de）共同問題，解決方法在新思維。解決經銷商的利潤問題，已經不是經銷商單邊能解決的了，要靠廠商共同設計、管理。

  02

  利潤是（shì）管（guǎn）理出來的

  廠家的目標多元，特別是大品牌，可以承受某（mǒu）個領域短期甚至長期的虧損。但是，經銷商（shāng）是生意人，生意人是典型的利潤導向，很難承受超過一年時間的虧損。當然（rán），經銷商的利潤管理難（nán）度很大，有下列幾個原因：

  一是經銷商在廠商博弈（yì）中，習（xí）慣性說“不賺錢”。“狼來了（le）”說的次數多了，廠家就麻木了。

  二是部分經（jīng）銷（xiāo）商缺乏係統的財務管理係統，所謂（wèi）的“賠錢”沒有依據。

  三是經銷商的“品牌組合”是基本套路，拿大牌引流，拿白牌賺錢。反過來（lái）卻說“大牌不賺錢”，經銷商這種戰術性虧損套路搞多（duō）了，廠家（jiā）不認（rèn）賬。

  四是（shì）中國的（de）渠道流通，大品牌的價格透明度太高，經銷商拿大牌賺錢（qián），渠道控盤難度很大。

  五是經銷商的利（lì）潤是算出來的，不是（shì）管理出來的。等到算賬虧損時，已經晚了。廠家隻有補償（cháng）一種（zhǒng）方式了。

  眾生畏果，菩薩畏因。

  盈虧是果，因是什（shí）麽?大眾產品渠道“大水漫灌”時期，盈虧的因果簡單明了：有銷量就（jiù）有（yǒu）利潤。但是（shì），當沒有銷量也沒有利潤的時候，利潤管理就不再（zài）簡單等同於銷量管理了（le）。

  03

  利潤從何而來?

  20年前，深度分銷（xiāo）剛在中國推行時（shí），我就提出過“營銷三部曲”，當時不少（shǎo）讀者印象深刻。

  營銷（xiāo）三部（bù）曲是：單品突破，產品豐（fēng）富(長尾產（chǎn）品)，產品結構。營銷三部曲，既是營銷本身的進化與深化，也是利潤（rùn）增（zēng）長三部曲。對應的是三種贏（yíng）利模式：規模利潤，長（zhǎng）尾利（lì）潤，結構（gòu）利潤。

  這三種模式，說是廠家的利潤來源，還不如說是經銷商的利潤來源更確切。因為廠（chǎng）家除上述三大來源（yuán）外，還（hái）有產業鏈利（lì）潤。在內卷嚴重的對抗性競爭（zhēng）狀態下，任何單一的盈利（lì）模式都不可靠，競品都有幹擾措施。但是，如果三種（zhǒng）贏利模式成為（wéi）一種穩定的利潤結構，相互支撐，就完全不同了。

      某一種贏利（lì）模式受影響時，另外（wài）兩種贏（yíng）利模式可以相互響（xiǎng）應。

  某一階段，或（huò）許某種贏（yíng）利模式是主流，另一個階段，可能另一種贏利模（mó）式成為主流。縮量時（shí）代（dài），用（yòng）規模（mó）賺錢的路（lù）已經堵死，那麽，就需（xū）要開辟新的利潤途徑。經銷商從做銷量到做產品豐富度(大（dà）量長尾產品)，到做產品結構。銷量與利潤共享，就有解決辦法了。當然，同時做到上述三點非常困難。正因為困難，大家做（zuò）不到，做到了才賺錢。

  賺（zuàn）錢的（de）能力，實際上是能力的稀缺（quē）性決定的（de）。本文再次梳理一下營銷三部曲，以及背後隱含的利潤模式。

  04

  單品突破（pò），規模利潤

  規模利潤這個概念很好理解，但（dàn）很（hěn）難（nán）理解透徹。

  規模做大了，分攤固定費（fèi）用（yòng）。增量產（chǎn）生的毛利就是淨利。這是規模利潤的邏輯。

  但是，企業規模的發動（dòng）機是什麽?是大單品。一個（gè）企業要想做大（dà）規模，首先要做大單品。做大單品，不是隻做一（yī）個單（dān）品，而是把資源集中投入在一個單品上，從而起到帶（dài）著作用。比如，康師（shī）傅（fù）的厲害，就是有“紅燒牛肉麵”這個大單品，一個大單品的銷量就相當於第二名的總量。這是行業老大的壓倉（cāng）石。

  統一的品牌力（lì）很（hěn）厲害，但在2008年之前沒有大單品，銷量始終難做起來。後來，做成功（gōng）了“老壇酸菜”這個大單品，才帶動（dòng）了統一方便麵係列（liè）產品的銷售。

  很多人有個錯覺，品牌是抽（chōu）象的。其（qí）實，大單品才是品牌（pái）的載體，如果（guǒ）消費者想到品牌，卻想不（bú）起（qǐ）大單品，那麽，品牌很難帶（dài）動銷量增長。在《中國式營銷》中，我與金煥民老師把品牌演進圖（tú）譜總結為（wéi）：聲譽產（chǎn）品→產品聲譽→品牌聲譽→企業聲譽。聲譽產品，就是能夠產生品牌力的（de）大單品。

  當（dāng）企（qǐ）業做成功多（duō）個大單品，就具（jù）備了產品聲譽，並且產品聲譽可以變為品牌聲譽。乳（rǔ）製品行業龍（lóng）頭有（yǒu）個慣例。一款大單品，不（bú）能形成100億的銷量，就應該重新培育新（xīn）的大單品。伊利的厲害，就在於它有幾款200億、100億的超級大單品。蒙牛也是如此邏輯。大單品產生在主流價（jià）格帶。

  但是（shì），主流價格帶是不斷變化的，所以，企業的大單品也是在不斷變（biàn）化的。大單品從哪裏來（lái）?從市場實踐中賽馬（mǎ），“見苗澆水”。比如，“老壇酸菜”之所以被統一選成了大單品，就是在市場中自（zì）然冒頭了，在沒有政策支持的情況下，成為（wéi）銷（xiāo）量前三名。一旦被選為大單品（pǐn），所有政策“力出一孔”，做（zuò）成全國性大單品就不會犯錯。

  05

  長尾產品，長尾利潤關注大單品的企業多，關注長（zhǎng）尾產品的不多，甚至有人認為長（zhǎng）尾是中小企業聚集之地。恰恰相反，大品牌贏利的隱蔽性，就在長尾（wěi）利潤。產品豐富，對應的贏利模式（shì）是“長尾利潤”。什麽是長尾利潤?首先，長尾就（jiù）是一堆銷量不大，競品（pǐn）不（bú）關注的產品。但是，銷量不（bú）大，不代表總量不（bú）大。

  隻要長尾足夠豐富，總（zǒng）量還是很大（dà）的。這就是產品豐富的好處。有了大單品，為什麽需要長尾產品呢?這是因為大單（dān）品存在悖論。一旦（dàn）成為大單品，也就成為競品的“標靶”，競品（pǐn）總是以（yǐ）大單品作為打壓對象。比如，出品相似的產品，價格（gé）幹擾（rǎo），政策幹擾。這種幹擾有好處，比如，有“抬轎”的作用，越發顯得大單品的影響力大了。

  但副作用也明顯，就是頻繁應對（duì）競品幹（gàn）擾，利潤在此過程中流失（shī）了。競品的幹擾，無論（lùn）是否應對，競品總有收獲。如果不應對，那麽，競品成功了（le）;如果出招應對，那麽（me），即使競品不成功，也起到了“以小博大”的效果。因此，當大（dà）單品成功後，廠家和經銷商要做的工作，就是增加（jiā）長尾產品的（de）比例，降低大單品的比例。

  銷量越（yuè）分散，競品應對越困難。長尾產品的價值，一是因為（wéi）每款產品銷量不大，隱蔽性好，競品不會幹擾，從而贏利（lì）穩定，利潤有保障;二是長尾產品足夠多，競品找（zhǎo）不到“標靶”，打壓任何一款長尾產品的價值都不大，從而（ér）市場影響不佳。產品怎（zěn）麽（me）豐富（fù）呢?圍繞大單品豐富。既借大單品的光，也與大單品有區別。

  但是，在長（zhǎng）尾產品中要特別注意一種（zhǒng）現象（xiàng），就（jiù）是廠家在長尾產品足（zú）夠多，但每個市場卻不多。企業（yè）需要的長尾產品，一（yī）是每個市場的長尾（wěi）足夠長;二是長尾產品占比大致一定份額（é）。大（dà）單品怎麽與長尾產品在營銷上呼應?在競爭最激烈時（shí），一定要運用大單品，快速響應，哪怕損失利潤（rùn）也要保銷量;在正（zhèng）常（cháng）狀態下，一定（dìng）要在長尾產品上下功夫，積攢足夠的利潤源，保證在關鍵時（shí）刻，沒有大單品的利潤也有（yǒu）利潤來源。如果沒有足夠比例的長尾產品，一定會在（zài）競（jìng）爭（zhēng）激烈時，發生大單品獨木難支的現象。前麵提到過（guò），長尾利潤有很強（qiáng）的隱蔽性、穩定性。

  這正是長尾利潤不受（shòu）關注，且競（jìng）品無招決定（dìng）的（de）。

  06

  產品升級（jí），結（jié）構利（lì）潤任何時候（hòu）都有結構，結構就是價格帶的（de）寬度。如果把產品結（jié）構分為低（dī）中高三檔的話，低端（duān）是防火牆。哪怕是大（dà）品牌，也經常在（zài）低端（duān）上搞“無價無貨”的低端結構，就是要把價格防火牆築牢。低端（duān）的另一個價（jià）值是打通渠道，分攤（tān）費用（yòng），養住人員。中檔(大眾)產生規模，規模產生利潤。這是大家（jiā）熟悉的概念，在此不多講。高檔（dàng）產生形象，而且今天的高檔就是明天的大眾。所以，高檔也是戰略布局。統（tǒng）一推出老壇酸菜時，同（tóng）時推出另一款高檔產品“湯達人（rén）”。競（jìng）品也推出了同類型產品，但（dàn）是（shì），湯達人並沒有（yǒu）上量，但是在2016年爆發了。現在，湯達人也隻算是大眾（zhòng）產品了。

  記得在某頭部快（kuài）銷品任職時，老板給銷售提出兩個指標：一是銷售增長率，每年30%;二（èr）是結構調整率，每年5%的(高端)結構調整（zhěng）。結構利潤最大的問題是，用大眾產品的利潤率做高端產品。不敢加價，頻繁促（cù）銷，搞鋪貨率。最後形成既無銷量也無利潤的現象。

  07

  利潤模式，廠商共享

  2013年之前（qián），大單品模式幾（jǐ）乎支撐了多數企業。

  因為在2013年至2016年（nián）快消品行業總量封頂之前，銷量一直處於增長狀態。每一輪銷量增長所產生的費用，都會被銷量增長攤（tān）薄。所以，即（jí）使毛利下降，利潤仍然是增長的。

  在上（shàng）述（shù）環境下，通過大（dà）單品（pǐn）做大規模形成利潤，不存在障礙。

  當（dāng）然，也讓部分企業（yè）上癮，形成了對大（dà）單品的依賴。當規模（mó）利潤無法持續時，還對規模利潤模式幸存指望。這是最近幾年存在的問（wèn）題。2016年（nián）後，相當多的企業醒悟了，堅決做結構。現在隻要是結構利潤為主的（de）企業，廠商利潤都比較好。環境變化產生的問（wèn）題，需要（yào）體製性（xìng）解決方案。

  中國渠道的廠家管理的延伸，個別經銷商的問題，可（kě）能根源在經銷（xiāo）商。經銷商整體的問題，根源（yuán）在廠家。廠家的贏利模式（shì），除上述三大贏利模式外，還有供應鏈贏利模式，而且供應鏈贏利模式還可能（néng）是利（lì）潤的主要來源。總之（zhī），廠家的利潤源比較多。如果經銷商隻有單一的大單品贏利（lì）模式的（de）話，廠家關係一定問題頻（pín）出。因此，廠家主（zhǔ）導（dǎo）經銷商的贏利（lì）模式，一定（dìng）是大廠要考慮的問題。廠家（jiā）的贏利模式怎麽傳遞到經銷商?一定通過業務銷售隊伍體係。因此，廠家對業務員的考核，也要考慮這方麵的因素。

  近幾年，優秀（xiù）的經銷商對利（lì）潤的關注（zhù）度比較（jiào）高，經銷商對業（yè）務員的考核中，利（lì）潤占比越來越高。有的占比高達一半。對於（yú）廠家來說，經銷商考核業務員（yuán）利潤，既是好事，也可能對廠家不利。說是好事，經銷商終於自主考慮利潤了。說是不利，經銷商業（yè）務員（yuán）的利潤（rùn）導（dǎo）向，不一定（dìng）對廠家有利。

  08

  利潤的布（bù）局

  20年（nián）前，有（yǒu）銷量（liàng）就有（yǒu）利潤。因此（cǐ），不論企業大（dà）小，利潤都還（hái）不錯。因而，多數隻考慮銷（xiāo）量，不考慮利潤（rùn）結構。

  我當時提出銷量三大來源，以及三大來（lái）源相對應的工作（zuò），就是希望廠家提前布局。所謂布局，就是以終為始，遲早要做的事，提前做，順帶做。在不重要的時（shí）候，在大家都不重視的時候，不花代價，少（shǎo）花（huā）代價。任何一件事情的成功，離不開兩大資源：一是人力和資金的（de）投入;

  二（èr）是時間資源。提前布局（jú），順帶做。這（zhè）是對（duì）時間資源的利用。

  隻有提前做（zuò），才容易順帶做。等到迫切需要的（de）時候，隻能短期內投入大量人力、資（zī）源專門做。戰略（luè）與戰術的關（guān）係，在利潤模式（shì）布局上也能夠體現。一是以（yǐ）終為始，提前布局;二是戰（zhàn）術的積累成戰略。經銷商的利潤（rùn）問題，似乎是經銷商（shāng）的問題（tí）。但是，在中國渠道環境下，也是廠家的利潤管（guǎn）理問題。

  因為中國渠（qú）道，其實是廠家管理的延伸。越是大品牌越是如此。利潤管理，有一個時間段（duàn）就是銷量管理問題（tí），特別是（shì）在大眾產品銷量快速增長（zhǎng）階段。把（bǎ）銷量管理等同於利（lì）潤管理，造成了廠家忽視（shì）經銷商利潤管理的傾向。更何況（kuàng），很多經銷商財務（wù）體係不健（jiàn）全，利（lì）潤管理無從下手。過去，廠家與經銷商普遍屢（lǚ）有在利潤上產（chǎn）生矛盾的時候，往往（wǎng）以（yǐ）廠家普遍“讓利（lì）”，或承擔費用的方式解決。

  但是，近幾（jǐ）年由於大眾產品銷（xiāo）量封頂而形成的利潤萎縮，大眾產品嚴重的內卷贏利變（biàn）得困難時有銷量無利潤，或銷量增長利潤下降成為常態時，讓廠家對經銷商利潤管理成（chéng）為一個課題。

  廠家與經（jīng）銷商在（zài）利潤上有差別，廠家的目標多元，經銷商就是典型的利潤導向（xiàng），連（lián）續二三年不賺錢（qián），經銷商肯定不幹。廠家對經銷商的利潤（rùn）管理，要從三方（fāng）麵入手：一是（shì）經（jīng）銷商利潤從何而（ér）來?這裏隻講開源，不講節流問題;二是廠（chǎng）家如何管理經銷（xiāo）商利潤;三是新（xīn）利潤模式（shì）如何提前布局的問題（tí）。

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