縮量時代，利（lì）潤怎麽增長？-倉儲物流

01

  做銷量，也做利潤有銷量的產品（pǐn）沒利潤，有利潤的產（chǎn）品沒銷量。此事古（gǔ）難（nán）全。廠家對經銷商的（de）抱怨往往是銷量（liàng）增長問題，經（jīng）銷商對廠家的抱怨卻是利潤問題居（jū）多。經銷商完成了廠家的（de）銷量目（mù）標，利（lì）潤卻沒達到經銷商的預（yù）期，甚（shèn）至白幹了一年（nián）。經銷商接受不了。經銷商的盈利問題，到底是經（jīng）銷商單邊問題還是廠商共（gòng）同的問題?

  廠商博弈中有互相甩鍋（guō），但一定是共同（tóng）問題（tí）。經銷商的利潤管理有（yǒu）個演（yǎn）變過程。早期的銷量管理等同（tóng）於利潤（rùn）管理，賣的越多利潤越多。這是利潤管理（lǐ）的直覺（jiào）階段，靠老（lǎo）板本能和常識就解決了。在這個階段，如果偶爾遇到某年經銷商利潤普遍偏低，廠家會對經（jīng）銷商進行（háng）利潤補償。比如，年底增加幾個點返利，或者承擔點市場費用。

  但是，基本沒有利潤管（guǎn）理。但利潤問題很屌詭。規模（mó）小的時（shí）候賺錢，做大了卻賠錢了。這是廣泛存在的現象。因為全社會的盈虧平衡（héng）點提高了（le）。後（hòu）來渠道費用複雜化，過大的渠道政策（cè），造成了跨（kuà）區域竄貨，嚴（yán）重影響渠道利潤。加（jiā）上（shàng）臨期品（pǐn）大量侵蝕利潤，經銷商（shāng）利潤管理需要財務人員參與（yǔ），經銷商利潤管理進入專業化階段，有的大商每（měi）月（yuè）要開財務分析會。

  現在內卷嚴重，銷量（liàng）增長困難，費用剛性化，從銷量和費用中解（jiě）決（jué）利潤問題，普遍較難。因此，廠（chǎng）商博弈（yì）越購買方越厲害。那麽，就要從銷量和利潤之外發現影響經銷商利潤的影響因素（sù）。這個階（jiē）段，利潤是設計出來，是戰（zhàn）略（luè）管理出來的。

  個別經銷商的（de）利潤問題，責任（rèn）可能在經銷商自身;一個廠家經銷商（shāng）普遍的利潤問題，責任一定在廠家;各行業經銷商（shāng）麵臨的共同問題，解決方法在新思維。解決經銷商的利潤問題，已經不是經銷商單邊能解決的了，要靠廠商共同設計、管理。

  02

  利潤是管理出來的

  廠家的目標多元，特別是大品牌，可以承（chéng）受某個領域短期甚（shèn）至長期的虧（kuī）損。但是，經銷商是生意人（rén），生意人是典型（xíng）的利潤導向（xiàng），很難承（chéng）受超過一（yī）年時間的虧損。當然，經銷商的利潤管理難度很大，有下（xià）列幾個原因：

  一是經銷商在（zài）廠商博弈中，習慣性說“不賺錢”。“狼來了”說的次數多了，廠（chǎng）家就麻木了。

  二是部分經銷商缺乏係統的財務管理係統，所謂的（de）“賠錢”沒有依據。

  三是經銷商的“品牌組合”是基本套路，拿大牌引流，拿白牌賺錢。反過來卻說“大牌（pái）不賺錢”，經銷商（shāng）這種戰術性虧損套路搞多了，廠家不（bú）認賬。

  四是中國的渠道流通，大品牌的價格透明度太高，經銷商拿大牌賺錢，渠道控盤難度很大。

  五是經銷商的利潤是算出來的，不是管理出來的。等到算賬虧損時，已經晚了。廠家隻有補償一種方式了。

  眾生畏果，菩薩畏（wèi）因。

  盈虧是果，因是什麽?大眾產品渠道“大（dà）水漫（màn）灌”時期，盈虧的因（yīn）果（guǒ）簡單明了：有銷量就有（yǒu）利潤。但是，當（dāng）沒有銷量也（yě）沒有利潤的時候，利潤管理就不再簡單等同（tóng）於銷量管理了。

  03

  利潤從何而來?

  20年前，深度分銷剛在中國推行時，我就提出過“營銷三部曲”，當時不少讀者印象深刻。

  營銷三部（bù）曲是：單品突破，產品（pǐn）豐富(長尾產品)，產品（pǐn）結構（gòu）。營銷三部曲，既是（shì）營銷本身的進化與深（shēn）化（huà），也是利（lì）潤增長三部曲。對應（yīng）的是三種（zhǒng）贏利模式：規模利潤，長尾利潤，結（jié）構利潤。

  這（zhè）三種模式，說是廠家的利潤來源，還不如說是（shì）經銷商的利潤來（lái）源更確切。因為廠家除上述三大來源外，還有產業鏈利潤。在內卷嚴重的對抗性競爭（zhēng）狀態下，任何（hé）單一（yī）的（de）盈利（lì）模式都不可靠，競品都有幹擾措施。但是，如果三種贏（yíng）利（lì）模式成為一（yī）種穩定的利潤結構，相互（hù）支撐，就完全不同了。

      某一種贏利模式受（shòu）影響時，另外兩種贏利模式可以相互響（xiǎng）應。

  某一（yī）階段，或許某種贏利模式是（shì）主流，另一個階段，可（kě）能（néng）另一種贏利模式成為主流。縮量（liàng）時代，用規模（mó）賺錢的路已（yǐ）經堵死，那麽，就需要開辟新的利（lì）潤途徑。經銷商從做銷量到做產品豐富度(大量長尾產品)，到做產品結構。銷量與利潤共（gòng）享，就（jiù）有解（jiě）決辦法了。當然，同時做到（dào）上述（shù）三點非常困難。正因為困難，大家（jiā）做不到，做到了才賺錢。

  賺錢的能力（lì），實際上是（shì）能力的稀缺性決定的。本文再（zài）次梳理一（yī）下營銷三部曲，以及背後隱含的利潤模式。

  04

  單品突破，規模（mó）利潤

  規模利（lì）潤這個概（gài）念很好理解（jiě），但很難（nán）理解透徹。

  規模做（zuò）大了，分攤固定費用。增量產生的毛利就是（shì）淨利。這是規模利潤的邏輯（jí）。

  但是，企業規模的發動機是什麽（me）?是大單品。一個企業要想做（zuò）大規模，首先要做大單品。做大單品，不是隻做一個單（dān）品，而是把資源集中投入在一個單品上，從而起到帶（dài）著作（zuò）用。比（bǐ）如，康師傅的厲害，就是有“紅燒牛肉麵”這個大（dà）單品，一個（gè）大單品的銷量就相當於第二名的總量。這是行業老大的壓倉石。

  統一的品牌力很厲害，但在2008年之前沒有大單品，銷量始終難做起來。後來，做成功了“老壇酸（suān）菜”這個大單品，才帶動了（le）統一方便麵係（xì）列產品的銷售。

  很多人有個錯覺，品牌是抽象的。其實，大單（dān）品才是品牌的載體（tǐ），如果消（xiāo）費者想到（dào）品牌，卻想不起大單（dān）品（pǐn），那（nà）麽，品牌很難帶動銷量增長。在《中國（guó）式營銷》中，我與金煥民老師把品牌演進圖譜總結為：聲譽產（chǎn）品→產品聲譽→品牌聲譽→企業（yè）聲譽。聲譽產品，就是能夠產生品牌力的大單品。

  當企（qǐ）業做成功多個（gè）大單品，就具（jù）備了產品聲譽，並且產品聲譽可以變為品（pǐn）牌聲譽（yù）。乳製品行業龍頭有個慣例。一款大單品，不能形成100億的銷量，就應該重（chóng）新（xīn）培育新的大單品。伊利的厲害，就在於它有幾款200億、100億的超級大單品。蒙牛也是如此邏輯。大單品產生在主流價格帶。

  但是，主流價格帶是不斷變化的，所（suǒ）以，企業的大單（dān）品也是在不斷變化的。大單品從哪裏（lǐ）來?從市場實踐中賽馬，“見（jiàn）苗澆水”。比如，“老（lǎo）壇酸菜”之所以被統一選成（chéng）了大單品，就是在市場中自然（rán）冒頭（tóu）了，在沒有政策支持的情（qíng）況下（xià），成為（wéi）銷量前三名。一旦（dàn）被選（xuǎn）為大（dà）單品，所有政策“力出一孔（kǒng）”，做成全國性（xìng）大單品就不會（huì）犯錯。

  05

  長尾產品，長尾利潤關注大單品的企業多，關注長尾產品的不多，甚至有人認為長（zhǎng）尾是中小企業聚集之地。恰恰相反，大品牌贏利的隱（yǐn）蔽性，就在長尾利（lì）潤。產品豐富，對應的贏利模式是“長尾利潤”。什麽是長尾利（lì）潤?首先，長尾就是一堆銷量不大，競（jìng）品不關（guān）注的產品。但是，銷（xiāo）量不（bú）大，不（bú）代表總量不大。

  隻要長尾足夠豐富，總量還是很大（dà）的。這就是產品豐富的好處。有了（le）大單（dān）品，為什（shí）麽需要長尾產品呢?這是因為大（dà）單品存在悖論。一旦成為大單品，也就成為競品的（de）“標靶”，競品總（zǒng）是以大單品作（zuò）為打壓（yā）對象。比（bǐ）如，出品相似（sì）的產品，價格幹擾，政策幹擾。這種幹擾有好（hǎo）處（chù），比如，有“抬轎（jiào）”的作用（yòng），越發顯得大單（dān）品的影響力大了。

  但副作用也（yě）明顯，就是頻繁應對競（jìng）品幹擾（rǎo），利（lì）潤在此過程中流失了。競品的（de）幹擾，無論是否應對，競品總有收獲。如果不應對（duì），那麽，競（jìng）品成功了;如果出招應對，那麽，即（jí）使競品不（bú）成功，也起到（dào）了“以小博大”的效果。因此，當大單品成功後（hòu），廠家（jiā）和經銷商要做的工作，就是增加長尾產品的比（bǐ）例，降低大單品的比（bǐ）例。

  銷量越分散，競品應對越困難。長尾產品的價值，一是因為每款（kuǎn）產品（pǐn）銷量不大，隱蔽性好，競品（pǐn）不會幹擾，從而贏利穩定，利潤有（yǒu）保障;二是長尾產（chǎn）品（pǐn）足夠多，競品找不到“標靶”，打壓任何一款長（zhǎng）尾產品的價值都不大，從而市場影響不佳。產品怎麽（me）豐富呢?圍繞大單品豐富。既借大單品的光，也（yě）與大單（dān）品有區別。

  但是，在長尾產品中要特別注意一種現（xiàn）象，就是廠家在長尾產品足夠多（duō），但（dàn）每個市場卻不多（duō）。企業需要（yào）的長尾產（chǎn）品（pǐn），一是每個市場的長（zhǎng）尾足（zú）夠長;二是（shì）長尾產品占比大致一定份額。大單品怎麽與長尾產品在營銷上呼應?在競爭最激烈（liè）時，一（yī）定要運用大單品，快速響應（yīng），哪怕損失利潤（rùn）也要保銷量;在（zài）正常狀態下，一定要在長尾產品上下功夫，積攢（zǎn）足夠的利潤源，保證在（zài）關鍵時刻，沒有大單品的利潤也有利潤來源（yuán）。如果沒有足夠（gòu）比例的長尾產品，一定會在競爭激烈時，發生大單品獨木難支的現象。前麵提到過，長尾利潤有很（hěn）強的隱蔽性、穩定性。

  這正是長尾利潤不受關注，且競品無（wú）招決定的。

  06

  產品升級，結構利潤任何時候都有結構，結構就是價格帶的寬度。如果把產品結構分為低中高三檔的（de）話，低端是防火（huǒ）牆。哪怕是大品牌，也（yě）經常在低（dī）端上搞“無價無貨”的低端結構，就是要把價格防（fáng）火牆築牢。低端的另一個價值是打通渠道，分攤費用，養住人員。中檔(大眾)產生規模，規模產生利潤。這是大家熟悉的概念，在此不多講。高檔產生形象，而且（qiě）今天（tiān）的高檔就是明天的大眾。所以，高檔也是戰略布局。統一推出老壇酸菜時，同時推出另一款高檔產（chǎn）品“湯達人”。競品也推出了同類型產品，但是，湯（tāng）達人並沒有（yǒu）上量，但是在2016年爆發了。現在，湯（tāng）達人（rén）也（yě）隻算是大眾產品了。

  記得在某頭（tóu）部快（kuài）銷品任職時，老板給銷售提出兩個指標：一是銷售（shòu）增長率，每年30%;二是結構調整率，每年（nián）5%的(高端)結構調整。結構利潤最大（dà）的問（wèn）題是，用大眾產品的利潤率做高端產品。不敢加價，頻繁促銷，搞鋪貨率。最後形成既無銷量也無利潤的現象。

  07

  利潤模式，廠商共享

  2013年之（zhī）前，大單品模式幾乎支撐了多數企業。

  因為在（zài）2013年至（zhì）2016年快消品行業總量封頂之前，銷量一直處於增長狀態。每一輪銷量增長所（suǒ）產生的費用，都會被銷（xiāo）量增長攤薄。所以，即使毛利（lì）下降，利潤仍然是增長的。

  在上述環境下，通過大單品做大規（guī）模形成利（lì）潤（rùn），不存在障礙。

  當然，也讓部分（fèn）企業上癮，形成了對（duì）大單品的（de）依賴。當規模利潤無法持續時，還對規模利潤模式幸（xìng）存指望。這（zhè）是（shì）最近幾年存在的問題。2016年後，相（xiàng）當多的企業醒悟了，堅（jiān）決做結構。現在隻（zhī）要是結構利潤為主的企業，廠商利潤（rùn）都比較好。環境變化產（chǎn）生的問題（tí），需要體製性解決方案。

  中國渠道的廠家管理的延伸，個別經銷（xiāo）商的問題，可能根源在經銷商。經（jīng）銷商整體的問題，根源在廠家。廠家的贏利模式，除上述三大贏利模式外，還有供（gòng）應（yīng）鏈贏利模式（shì），而且供應（yīng）鏈（liàn）贏利模式還可能是利潤的主要來源。總之，廠家的利潤源比較多（duō）。如（rú）果經銷商隻有單一的大單品贏利模式的話，廠（chǎng）家關係（xì）一定問題頻出。因此，廠家主導經銷商的贏利模式，一定是大廠（chǎng）要考慮的問題。廠家的贏利模（mó）式怎麽傳遞到經銷商?一定通過業務銷（xiāo）售隊伍體係。因此，廠家（jiā）對業務員（yuán）的（de）考核（hé），也要考慮這方麵的因素。

  近幾年，優秀的經（jīng）銷商對利潤的關注度比較高，經銷商對業務員的考核中，利（lì）潤（rùn）占比越（yuè）來越高。有的占（zhàn）比（bǐ）高達一半。對於廠家來說，經銷商考核業務員利潤，既是好事，也可能對廠（chǎng）家不利。說是好事，經銷商終於自主考慮利潤了。說是不利，經銷商業務員的利潤導向，不一（yī）定對（duì）廠家有利。

  08

  利潤的布局

  20年前，有銷量就（jiù）有利潤。因此，不論企業大小，利潤都還不錯。因而，多數隻考慮銷量，不考慮利（lì）潤結構。

  我當時提出銷量三大（dà）來源，以及三大來源（yuán）相對應的工作，就（jiù）是（shì）希望廠家提前布局。所謂布局，就是以終為（wéi）始，遲早要做的事，提前做，順帶做。在不重要的（de）時候，在大（dà）家都不重視的時候，不花代價，少（shǎo）花代價。任何一件事情的成功，離不（bú）開兩大資源：一是人力和資金的投（tóu）入;

  二是時（shí）間資源。提前布局，順帶做。這是對時間資源的利用。

  隻有（yǒu）提前做，才容易順帶做。等到迫切需要的（de）時候，隻能短期內投入大量人力、資源專門（mén）做。戰略與（yǔ）戰術的關係，在利（lì）潤模式布局（jú）上也（yě）能夠體現。一是以終為始，提前布局;二是戰術的積累成戰略。經銷商的利潤問題，似乎是經銷商的（de）問題。但（dàn）是，在中國（guó）渠道環（huán）境下，也是廠家的利潤管理問題。

  因為（wéi）中國渠道，其實是廠家管理的延伸。越（yuè）是大品牌（pái）越是如此。利潤管理（lǐ），有一個時（shí）間段（duàn）就是（shì）銷（xiāo）量管理問題，特別是（shì）在大眾（zhòng）產品銷（xiāo）量快（kuài）速增長階段。把銷（xiāo）量管理等同於利潤管（guǎn）理，造成了廠家（jiā）忽視（shì）經銷商利潤管理的傾向。更何況，很多經銷商財務體係不健全，利潤管理無從下手（shǒu）。過（guò）去，廠家與經銷商（shāng）普遍屢有在利（lì）潤（rùn）上產生矛盾的（de）時候，往往以廠家普（pǔ）遍“讓利”，或（huò）承擔費（fèi）用的方（fāng）式解決。

  但是（shì），近幾年由於大眾產品銷量封頂而形成的利潤萎縮，大眾產（chǎn）品嚴重的內卷贏利（lì）變得困難時有銷量無利潤，或銷量增長利潤下降成為常態時，讓廠家對經（jīng）銷商利潤管理成為一個課題。

  廠家與經銷（xiāo）商（shāng）在利潤上有差別，廠家的目標多元，經銷商就是典型的利潤導向，連續二三年不賺（zuàn）錢，經銷商肯（kěn）定不幹。廠家（jiā）對經銷商的利潤管理，要從三方麵入（rù）手：一是經銷商利潤從何而來?這裏隻講開源，不（bú）講節流問題;二是廠家如何管理經銷商利潤;三是新利（lì）潤模式如何（hé）提（tí）前布局的問題。

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