推進倉庫備料管理製度，提升生產效（xiào）率！

  生產計劃和物料控製(PMC)是一個企業的“心髒”，掌握著企業生產及物料運作的總調度，現代生產（chǎn）型企業在（zài）組織架構上基本都有設置PMC這個部門，但卻很（hěn）少真正發揮其計劃控製和物料控製的職能，所以，很多企業（yè）老板很（hěn）困惑：“企（qǐ）業也有PMC部，也有做生產日計劃，但為什麽企業（yè）的產能效率還是提不起（qǐ）來?計劃常常趕不上變化，半成品堆積得像倉庫，客（kè）戶急著要的訂單依舊做不出來。”

  本文將與大家探討如何進（jìn）行產前備料，幫助工（gōng）廠快速恢複（fù）產能。

  推行備料製的目的

  常言道（dào）：“兵馬未動，糧草（cǎo）先行”，製造型（xíng）企業都深（shēn）知產前備料對於企業生產管（guǎn）理的重要性。作為一個工廠（chǎng），有許多的物料需要采（cǎi）購（gòu），特別是很多加工成型的企業，物料流程、工藝流程都是非常長的，要想減少物料問（wèn）題所帶來的損失，就必須（xū）在備料製的打造上下足功夫。

  那麽，備料（liào）的目的是什麽?你肯定（dìng）會說是為了保證生產（chǎn）的順利進行。這也沒有（yǒu）錯，我在這裏需（xū）要強調（diào）的是“物料（liào）一定要跟（gēn）著計劃（huá）走”。很多企業則不然：倉庫（kù）有（yǒu）什麽物料（liào）我做（zuò）什麽產品，表麵看起來生產線上忙得不亦樂乎，但從組織效率來（lái）看（kàn），企業的（de）生產效率並不高，客戶要的產品做不出來，客戶不要的產品做出來一大堆，放在倉庫裏又不能出（chū）貨，造成企業（yè）的生（shēng）產資源（yuán）嚴（yán）重浪費。

  所以，企業推行備料製的目的就是要讓“物（wù）料能夠跟著計（jì）劃走”，通過備料的過程（chéng）提前發現（xiàn）異常並解決異（yì）常，確保生產計劃的（de）有效性，而不是計劃跟著物料走，這是（shì）兩種截然不同的管理結果。

  推行備料製的基礎

  企業推行備料製是需要有一定基礎的，這個基（jī）礎就是倉庫的賬、物、卡準確率要高。提升倉庫的賬（zhàng）、物（wù）、卡準確率是朗歐老師進駐（zhù）到企（qǐ）業裏麵要做的第一（yī）件（jiàn）事情（qíng），這是做好PMC工作，特別是做好（hǎo）備料工作的（de）基礎。

  你的賬、物、卡，能否做到三體合一，能否做到準確無誤（wù），是做好備料製的關鍵，就（jiù）算不是100%，至少你（nǐ）的倉庫賬、物、卡準確率也要保持在98%以上。但現（xiàn）實是，很多企業裏麵的倉庫（kù）賬、物、卡準確率是非常低的，離譜一點的隻有30%-40%，甚至還有一部分企業沒（méi）有建卡，沒有建賬。這也是很多企業在推行ERP、MRP的（de）過程中，難以落地的一個非常重要的原（yuán）因。

  你倉庫的賬、物、卡數據都不準確，你係統裏麵（miàn）的數據也不會準確，導致你係統裏麵的數據無法用來指（zhǐ）導生產計劃的製定和達成（chéng）。所以，倉庫的賬、物、卡準確率高達98%以上是（shì）企業成功推行（háng）備料（liào）製的重要前提。

  推行備料製（zhì）的主導思想

  推行備料製的主導思想是（shì）：打提前量。我一直強調滾動的概念，滾（gǔn）動就是打提前量，就（jiù）是把物料的排查動作滾動地去做，你做周計劃（huá）、周排查（chá），你要提前一周，每天（tiān）查後麵七天物料的備料情況。

  用提前（qián）量的思想來指導（dǎo）企業的生產是（shì）非常重要的，隻有打足夠的提前量（liàng）才能提前發現異常並解決異常，把異常問題解決於（yú）生產之前，才不（bú）會在生產過程（chéng）中經常出現“救火”的現象。

  推行備料製的5個動作

  有了推（tuī）行備料製的（de）前（qián）提和主（zhǔ）導思（sī）想以後，企業才有可能做（zuò）好備料製的推行工作（zuò）。那麽，推行備料製的具體動（dòng）作有（yǒu）哪些呢?在這裏，我給你5點建議：

  1、製定物料需求計劃。

  MRP (物（wù）料需求計劃)就是根據市場的需求，生（shēng）產最終產品所（suǒ）需的各種零部（bù）件及原材（cái）料的數量（liàng）和時間，編製出物料需求進度表，以表明生產最終（zhōng）產品所需的零部（bù）件及原材料的準確數量和它（tā）們在生（shēng）產周期內的訂單發出日期和收（shōu）貨日期，從而為編製采購計劃，控製庫存量提供（gòng）依據。

  當企業（yè）的業務接到訂單，PMC組（zǔ）織相（xiàng）關部（bù）門進行訂單評審-->交期分解。評審出來交期以後，就要製定物料需求（qiú）計劃，物料需求計劃要根據（jù）訂單評（píng）審出來的交貨周期，根據各類物料跟供應商確認的（de）采（cǎi）購周期來（lái）製定。如果你企業的（de）工藝路（lù）線（xiàn）很長或者有很（hěn）多特殊的物料，而且這些物料的采購周期很長，你就要提前一個月（yuè）進行物料采購。然後根據這（zhè）個（gè）長交期物（wù）料的交貨周期、采購周期提前製定物料需求計劃。

  物料需求計劃的製定是企業（yè）推行備（bèi）料製的一個基礎動作，這是非常關鍵的第一步。物料（liào）需求計劃製定的目的是為了在正確的（de）時間在正確的地點得到正確的零（líng）部件及原材料。

  當然你企（qǐ）業的供應鏈管（guǎn）理也會影響物（wù）料需求計劃的製定，這又涉及到了（le）另外一個模塊，今天，我（wǒ）是針對於（yú）企業內部備料（liào）製的打（dǎ）造這一塊來講的，所以關於（yú）供應鏈的管理，在這裏不再（zài）贅言了。

  2、賬麵排查（chá）

  有（yǒu）ERP、MRP係統的（de）企業，每天都要通過係（xì）統的反饋，來排查一下物料（liào）到了沒有，打好提前量。沒有賬麵的企業，要根據計（jì）劃（huá）的進度，提前跟進（jìn）。

  很多企業沒有注重這方麵的動作，認為隻要（yào）把采購單下了，物料就能夠回來，從而忽略了（le）做一些管（guǎn）控動作。當（dāng）供應商沒有按照交期供貨的時候，企業的生（shēng）產就（jiù）變得非（fēi）常被動。所（suǒ）以，提前做好（hǎo）賬麵排查，你才能夠對供應商進行（háng）係統的管控。

  賬麵排查也是（shì）滾動的，你要提前來（lái）做，每天都要對企業裏麵生產的各個產品所需（xū）的物料（liào）進行賬麵排查。

  3、實物排查

  物料到（dào）倉（cāng）庫以後你（nǐ）就要進（jìn）行實物的排查。因為賬麵排查難免會有一些（xiē）漏洞，比如你賬麵排查有的物料，可能實物卻沒有，這也是很多企業經常出現的情況。開會（huì）的時候講物料都回來了，但是生產（chǎn）部到倉庫去領料的（de）時候又沒有這些物料，結果隻能導致停線或者轉線。企業倉庫裏（lǐ）麵通常會有一些常規物料，這些物料會做安全庫存，你要及時排查安全庫存夠不夠?還有一些特定的物料是沒（méi）有安全庫存的，采購回到倉庫以後（hòu）你要馬上進行實物排（pái）查，究竟這個物料有多少，確認能不（bú）能滿足生產計劃的需求，能不能滿足生產進度的（de）需求?

  4、實物備料實物（wù）備（bèi）料是（shì）為了防止實物排查的漏洞（dòng）。從賬麵排查、賬麵備料到實物排查再到實物備料，這是層層遞進的，同時實物備料要根據每一個企業的產品特性和工藝流程（chéng）來定。

  比如（rú），組裝型的企（qǐ）業，你在（zài）倉庫要（yào）按照訂（dìng）單的特性進行實物備料（liào），要保證（zhèng）物料的齊套性，齊套以後再發給生產部。一般組裝複雜一點的產品，在組（zǔ）裝之前要設立實物備料區，在這個（gè）實物備料區的物料來源於兩個部分，一部分是直接從倉庫發來的原材料，另一部分是前工序加工（gōng）成型的部件。在包（bāo）裝之前，你要備好料，不同訂單有不同的配套問題，一種（zhǒng）是產品的配套（tào），就是這個訂（dìng）單的產品（pǐn）有好幾種顏色，有好幾種款式;另外一種是整（zhěng）個訂單的配套，這（zhè）個訂單（dān）可能包含有A產品、B產品、C產（chǎn）品。無論哪種配（pèi）套，包裝前一定要做（zuò）好實（shí）物的備料工作。

  再比如，家具行業，你在各個工序之間就要做好實物備料工作，木工（gōng）到白胚，白胚到油膜，你需要提前（qián）進行實（shí）物備料。有油漆產品的企業更要注意，因為油漆涉（shè）及到色差的問（wèn）題，你必須要把同一個訂單的產品，同一（yī）款產品提（tí）前（qián）配好套，一起來進行噴漆，否則就容易出（chū）現色差，影（yǐng）響品質。

  5、工序交接

  工（gōng）序交接也是（shì）很多企業容易忽略的問題，認為（wéi）隻要做（zuò）好前（qián）麵的4個動作，保證物料都在車間裏麵以後，就能夠順利生產了。但（dàn）是很多企業（yè）裏（lǐ）麵的生產問題恰恰就是出在沒有重視工序交接這個地方，因為在生產的過程當（dāng）中會有大量的損耗，會有不配套的情（qíng）況，會有（yǒu）品質問題，從而影響生產的順利進行。所以，各個重點工序之（zhī）間的配套交接也是需要（yào）重點（diǎn）去關注的問題。

  工序交接是企業推行備料製非常重要的一環，也（yě）是在現場（chǎng）管理中最重要的（de）一環，每一個企業都要把好關。

  寫在最後

  一個合理有效的生產計劃是工廠提升效率、快速出貨的基礎，但管理者不要為（wéi）了做計劃而做計劃，最後做成了形式;處（chù）於非穩定態的生產型企業，計劃更不是計算（suàn），計劃的過程是一個動（dòng）態的過（guò）程，其核心在於物料控製。

  因此，備料製（zhì）的打造在工廠管理中顯得尤為重要：清楚推行備料製的（de）目的，夯實推行（háng）備料製的基礎，掌握推行備料製的思想，做好物料需求計劃的製定、賬麵排查、實物排查、實物備料、工序交接這5個動作，每一個企（qǐ）業都能夠做好（hǎo）產前備料工作，從而保障生產順利進行。

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