企業物流管理用（yòng）哪種模式最（zuì）適合（hé）自己，自營好還是外包好？

   2024年開始，大的經濟環境預期不理（lǐ）想+供給（gěi）側內卷的寒氣深度傳導到不同企業的甲乙方物流管理者（zhě）身（shēn）上，降本增效（xiào）成（chéng）了大家近期重（chóng）點研究、做好向上管理（lǐ）回（huí）複、領導團隊前行方向的緊迫任務。哪能（néng）短期降本，哪能長期降本，今年怎麽降，明後年怎們降?既要服務維持+又要安全少投訴+還要持續降本的（de）管理運營（yíng）壓力，讓很多管理者都思考模式是否該（gāi）調整了，小打小鬧不解決現在遇到的綜合問題。

  參照<企業管理-邏輯三角型-物流模型>，不同的企（qǐ）業分別有自己的目標&核心客戶+操作貨（huò）物，客戶+覆蓋區域+貨物（wù）共同形成了業務量的大盤，同一個領域+不同企業+不同發展（zhǎn）階段會有明顯規模的差異，兩（liǎng）者（zhě）交（jiāo）叉會（huì）帶來各個（gè）企業供應鏈、物流管理的現狀中出現不同層次的問題和需求（qiú）。

  延伸到同一家企業中，不同管理角色思考的問題也會有較大的層次（cì）差異：

  管理層（céng）思（sī）考（kǎo）的是，供應鏈/物流的網絡模（mó）型還有提服務、降本的空間嗎?外部先進經驗還有（yǒu）哪些模式創新可借鑒?客戶還有哪些隱性需求（qiú）可被挖掘形成我有（yǒu）他無的（de）壁壘競爭力;

  規劃層想的是，老板問我降本目標+規劃方案組合我該怎麽回複?倉網（wǎng）規劃、倉配整體調整優（yōu）化、倉內布局優化還有哪些機會點+邏（luó）輯說明有降本討論價值呢?尋（xún）找供應商做硬件升級+外部資源整合有機會能提效降本嗎?

  運營層想的是，軟件升級和策略怎麽升級通過數字化管理實（shí）現識別浪費提（tí）效降本，如果降本需要（yào）將 基礎現場操作類業務外包我該怎麽評估優劣勢並執行落地?我該怎麽（me）在降本大環境下繼續（xù）保持安全運營底線避免突然襲擊的事故（gù）呢?我還（hái）需（xū）要哪些（xiē）材料整理去爭取（qǔ）企業資源支持我（wǒ）做管理降本體現業績呢?

  各層的（de）職責和視野關注的點不（bú）同，但（dàn）企業管理者的（de）模式思考、規劃優化、運營落地執行都是建立在同一個業（yè）務操作底盤上的。如果領導要求17c一起官网思考提服務降本，現有團隊能自主完成摸索規劃論證嗎?誰（shuí）來量化目標+項目任務拆解+跟（gēn）蹤，哪些自己做/或外包給（gěi）誰?外包的性（xìng）價比能支持（chí）ROI核算嗎?

  這事看起來並不是單純的全自營或全外包那麽簡單。

  二、管理者關注的供應鏈網絡模（mó）型、物流模式、外部創新對標

  管理者都要關注外部（bù）行業、競爭對手的創新模式、服務對標，確保企業在客戶認知裏服（fú）務不落後(內部指標好不等於有認知)，盡量影響客戶購買及決策心智（zhì）是（shì）正向的;這是代表客戶做假設並對內部服務提要求，對假定的（de）服務目標然後進行定（dìng）期檢視，48小時到貨率要大於（yú）Y%，貨損貨差率體驗要控製（zhì）在X%以內，客戶收貨體驗差及投訴處（chù）理時長多久，售後處理時長及滿意度對（duì）標怎麽樣，對手開始卷更短的時間了17c一起官网要不要跟進?

  每個企業對客戶服務（wù）的特點都會形成服務產品，並通過各種宣傳渠道讓顧客了解、記住、認可;獲取企業的對外服務產品+內部服務關鍵（jiàn）KPI指標，也可（kě）以通過3PL訪談、個人顧客谘詢、招聘溝通獲取信息，所以服務模（mó）式&結果（guǒ）其實就像冰山理論露出來的一樣是表象。

  這些表（biǎo）象就（jiù）包含了大家簡單理解中的供應鏈網絡模型、現有物流模式，但是支撐這個（gè）模式能穩（wěn）定運（yùn）作的效率體係，執行完成的成本結果卻（què）隱藏在冰山（shān）之下，如果說組織設（shè）置、大的流程和部分人效數據還可以通過側麵渠道打聽個大概（gài），那（nà）麽成本結果和過（guò）程（chéng）關鍵值，更是作為公（gōng）司的商業機密被內部高權限雪藏。

  在（zài）這個背景下，管理者思考的網絡（luò）模型及模式降本問題，更像是對（duì）一個活生生的有機體進行一次全身體檢，在牽一發而動全（quán）身的局麵中，找到業務中的變與不變部分，指導接下來的管理動作小步邊走邊驗證邊優化。要科學論證、要（yào）貼合企業實際、也（yě）要有行動計劃;對於服務和（hé）成（chéng）本而言，更多的是先達（dá）成服（fú）務約束，然後去尋找網絡、模型的多方案最優解。

  例如：17c一起官网當前的供應鏈網絡模型還有哪裏可優化改進?當（dāng）前（qián）的庫存層（céng）級設置和倉運（yùn）配費（fèi）用之間的總成本最優解該如何找到量化監控路徑?17c一起官网（men）的庫存周轉率還能進一步（bù）提升嗎?倉（cāng）網規劃能（néng）否進一步支持下一步（bù）服（fú）務和降本要求?哪些模塊+資源的物流外包能實現持續降本?驗證這些假設的項目ROI核算路徑自己能體（tǐ）係量（liàng）化嗎?

  這些簡單的開放（fàng）型問題背後更多折射的是企業對自身服務、成本、效率三角型的最優解反思，招聘合適（shì）的專家大牛入職主導、或者牽頭對接外包專業服務（wù）結構體係（xì）梳理現狀、發現問題、解決問題，通過專業的事情（qíng）專業的人幹，達（dá）成求解和管理共（gòng）識後的決策，是業界比（bǐ）較通用的做法（fǎ）。當然也可以借助項（xiàng）目培養一下自己有潛力的規劃同學參與鑽（zuàn）研，項目交付後（hòu）逐步轉為自己對（duì）模型（xíng）做迭代梳理分析。

  三、規劃類關注的倉（cāng）網規劃/優化、選（xuǎn）址優化、倉內布局（jú）優化（huà）、創新設備工具優

  規劃類崗位（wèi）偏向於對短期未（wèi）來（lái）做預測和資源準備評估，建立采（cǎi）購供應商池並不（bú）斷提升深度和質量，將長時間的固定（dìng）成本采購轉化為敏捷+線性的資（zī）源（yuán）采購行為。

  優（yōu）化類崗位偏（piān）向於對運營現狀做模式優化，資源重組，通過深度剖（pōu）析鑽研業務+資源利（lì）用率的最優（yōu）解去優中選優實現提效（xiào）降本。

  兩者（zhě）都（dōu）是在做重要不緊急的事情，通過慢+持續+分階段（duàn）驗（yàn）證的（de）方式穩（wěn）妥（tuǒ）分步達到降本目標，通過項目立（lì）項（xiàng）圈定（dìng）資源和時間，通過項目推進（jìn）實施、沉澱得失為標準化管理體係，不斷提升企（qǐ）業供應鏈、物流管理的整體實力（lì）盤(這是大老板內心的（de）底（dǐ）線能力)。

  落實到實際降（jiàng）本計劃中，首（shǒu）先得按照企（qǐ）業成本的大頭去尋找降本方（fāng）向，按照（zhào）<逆向成本拆解圖>的（de）方式（shì）去分析成本核心的管控要求及影響點(不是按財務科目類別分類)，聚焦可以調整的項目後開始業務需求梳理（lǐ），盡可能全麵、謹慎、中立的去搜集現場問題(利用率)、管理問題(模式及協同)，業務訴（sù）求、挖掘隱性需求，就像（xiàng）看病前全麵體驗一樣，輸出降本可能路徑、需求手冊去升級決策降本目標。

  不同成本（běn）梳理帶出來的問題掛到<業務管理流程藍圖（tú）>中，能夠更加全麵的在某個模塊和領域（yù）集中優化（huà）相關的問題，避免多個項目重複對同（tóng）一模（mó）塊反（fǎn）複施工（gōng）修（xiū）改;做完這些，基本上可以根據需求+團隊能力，審（shěn）視外包還是自營做了。外包和自營不是（shì）絕對的界（jiè）限明確，可以是借助外包招采（cǎi）搞清楚技術邏（luó）輯轉自營，也可（kě）以（yǐ）通過外包+報價審視項目是否要做，ROI是否有吸（xī）引（yǐn）力。

  例如：目（mù）前的倉庫到期換新倉是否有整體成本節約?按照最新的（de）曆史客（kè）戶地址數（shù）據+重（chóng）心法測算最優的倉庫位置去重新做倉庫（kù）尋源，對倉庫內的貨架、功能區布局進行仿真測試以便尋求更高的利（lì）用率往後（hòu）延緩擴倉時間，對接外部供應商和優秀集成商去探討倉庫能否升（shēng）級為（wéi）密集庫+多穿的存儲形式，發貨波次要求能否通過輸送線和設備升級達到整體提效降（jiàng）本（běn）呢，這些項目（mù）式的研究和探討，出於運營而高於運營，需要運營（yíng）數據支持驗證，需要對外尋（xún）源和方案討（tǎo）論（lùn），需要報價後（hòu）做整體（tǐ）成本ROI分析。

  四、運營類崗關（guān）注的現場業務服務外包、流程/軟件/組織協同提效、安全（quán）底線

  運營崗位的核心是（shì）保障現狀運作穩定，發現業務、風險、數據、係（xì）統的問題並整理輸出，監控現場（chǎng）完成設定的KPI目標，拆解目標達成及影響點（diǎn）驅動、輔助現場行動改善達標;對於快速理解問題、發現問題（tí）、解決問題需（xū）要有自己的方（fāng）法論和敏捷行動。

  運營除先執行拿到結果外，反饋並體係整理有價值的問題(並不一（yī）定需要自己解決)是非常重要的輸出。

  一個清晰、訴求明確的需求痛點掛（guà）到<業務管理流程藍圖>上，是企（qǐ）業物流管理（lǐ）最的寶貴財富;<業務管理流程藍圖>是通過流程圖工具體（tǐ）係呈現企業在計劃、調度（dù）、操作、執行、檢查（chá）、係統操（cāo）作上的（de）綜（zōng）合輸出，完全按企業自身現狀運作來做書麵+可視化+邏（luó）輯輸出，當你縱觀整個藍圖，某（mǒu）一個業務單位上掛滿了問（wèn）題（tí）和需求，會極大的減少企業內部溝通成本，通過可視化+清單數量的方式人工建立起一個量化的待辦隊列（liè）。

  企業實際經營中（zhōng），用有限的資源解（jiě）決最重要的問題永遠是管理的有效選擇;反饋（kuì）了實現不了、沒有資源、排期顧不上、重視度不夠就導致的不（bú）反饋其實（shí）是管理優先級溝通出了問（wèn）題;直（zhí）觀的暴露出來，隨著問題的解決優先（xiān）級逐步提（tí）升，或者合適的時機借助項目打包外包給3PL解（jiě）決才會（huì）真正的得到解決。

  整體或者模塊的業務外包，是（shì）運（yùn）營中經常遇到的（de）實際工作;運營客觀+書麵的評估意見對外包結果（guǒ）影響極大，無（wú）論是單純的人力外包、倉內所有模塊外包，倉運配整體外包，或者使用乙方3PL的信息係統，對工作量（liàng）、外包細節需求和KPI考核、數據校驗和（hé）對接，事前說清（qīng）楚還是3PL進來再磨合，對服（fú）務的輸出和甲乙雙方合作關係建立維持都影響極大。

  站在保障服務輸出結果的條件下去整體評（píng）估現場操（cāo）作層、資源層的各種組合，做優劣勢分析+成本分類+目標（biāo）設定（dìng）的書麵輸出，形成SOW和KPI考核細則，在招（zhāo）標前輸出盡（jìn）量細致的業務管理（lǐ）、操作要求，是招采技術標準的重中之重（chóng），盡量的提供給乙方工作量評估核算（suàn）的依據;這個工作沒辦法外包，也不能外包（bāo），反而是外包基礎業（yè）務之後，聚焦精力要有計劃（huá）建設的工作重點。

  外包之前要（yào）建+立招采供應商池，運營兼崗負責需求+外部能力評估+分析，走到3PL內部去提前審視查看自己業務藍圖部分的（de）係統、流程、監控（kòng）數據結果是（shì）否有體係，並做到按清單打分;這樣能極大的避免招采短期內看PPT單（dān）純議價引（yǐn）入供應商後磨合（hé）期的種種問題，提（tí）前把問（wèn）題解決掉。

  運營（yíng）工作外包屬於授權不授責，想清（qīng）楚怎麽做的外（wài）包和（hé）基於管理目標的外包差異更大，反映到（dào）甲方（fāng）企業組織上更是成本差異巨大（dà）。

  五、總結

  企業物流管理選擇自營模式還是外包模式，很大程度上要看支撐操盤（pán）團隊的能力和現有數據資產來（lái）定，模式選擇不止是（shì）要一（yī）個結果（guǒ），更多的是在（zài）探索實現路徑和提升（shēng）底盤能力;這需要管理者有意識的在經營、規劃優化、運營、現場操作多層有針對性的搭建自己的人才分層隊伍。

  人（rén）才建設先（xiān）行會減少工作需要外包的量和比例，但從長久看會幫（bāng）助企業識別核心和（hé）基礎，通（tōng）過夯實底盤儲備好運營數據的有效資（zī）產，是選擇模式（shì）升級最關鍵也最容易被忽（hū）視（shì）的基礎;無論谘詢公司和專家暢談未來多麽美好，真正的實施路徑（jìng）都藏在企業自身的運營問題（tí）和數據結果中;外包（bāo）是為了解決問題或（huò）聚焦核心服務價值點，去（qù）謀全合作鏈中長期的收益最大化。

  兩害相比取其（qí）輕，兩利相比擇其重，誰（shuí）能達成目標（biāo）性價比高，就誰（shuí）來（lái）做吧（ba）。

  誰能幫你發現問題，誰的（de）觀察更細致/本（běn）質，誰對問題分（fèn）析的（de）更透徹，會直接影響解決問題的路（lù）徑和外包需求;對於甲方物（wù）流管理而言，挖掘需求（qiú）+體係的多次溝通（tōng）討論呈現出來，發現自己（jǐ）不關注/優先級排序要調整的盲區點，才（cái）是決策外（wài）包過程最關鍵的點;當（dāng）然理論上來講，上述所有過程都可以外包，外包給谘（zī）詢公司，引入專家谘詢診（zhěn）斷，甚至招（zhāo）聘專家入職企業（yè）後深度研究都是各種形式的外包解決方（fāng）式。

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