企業物流管理用哪種模式最適合自己，自營好還（hái）是外包好？

   2024年（nián）開始，大的經濟環（huán）境預期不理想+供給側內卷的寒氣深度傳導到不同企業（yè）的甲乙（yǐ）方物流管理者身上，降本增效成（chéng）了大家近期重點研究、做（zuò）好向上管（guǎn）理回複、領導團隊前行方向（xiàng）的緊迫任務。哪能短（duǎn）期降本，哪能長期降本，今年怎麽降，明後年怎們（men）降?既要服務維持+又要安全少投訴（sù）+還要持續降本的管理運營壓力，讓很多管理者都思考模式是否該調整了，小打小鬧不解決現（xiàn）在遇到（dào）的綜合問（wèn）題。

  參照<企業管理-邏輯三角型-物流模（mó）型>，不同的企業分別有自己的（de）目標&核心客戶+操作貨物，客戶+覆蓋區域+貨物（wù）共同形成了業務量的大盤，同一個領域+不同企業+不同發展階段會有明顯規模的差異，兩者交叉會帶來各個企業供應鏈、物流管理的現狀中出現不同層次的問題和需求。

  延伸到同一家企業中，不同管理角色思考的問題也會有較大的層次差異：

  管理層思考的是，供應（yīng）鏈/物流的網絡模型（xíng）還有提服務、降本的空間嗎?外部先進經驗還有哪些模（mó）式創新可借鑒?客戶還有哪些隱性需求可被挖掘形成我有他無的壁壘競爭力;

  規劃（huá）層想的是（shì），老板問我降本目標+規劃方案組合我該怎（zěn）麽回複?倉網規（guī）劃、倉配整體（tǐ）調整優化、倉內布局優化還（hái）有哪些機會點（diǎn）+邏（luó）輯說明有降本討論價值呢（ne）?尋找供應商做硬件升級+外部資源整合有機會能提效降本嗎?

  運營層想的是，軟件升級和策略怎麽升級通過（guò）數字化管（guǎn）理實現識別（bié）浪費提效降本，如果降（jiàng）本需要（yào）將 基（jī）礎現場（chǎng）操作類（lèi）業（yè）務外包我該怎麽評（píng）估優（yōu）劣勢並執行落地?我（wǒ）該怎麽在降本大環境下繼續保持安全運營底線避免突然襲擊的事故呢?我還需（xū）要哪些材料整理去爭取企業資源支持我（wǒ）做管理降本體現業績呢?

  各層的職責和視野關注的點不同（tóng），但企業管理者的（de）模（mó）式思考、規劃優化、運營落（luò）地執行都是建立在同一個業務操作底（dǐ）盤上的。如果領導（dǎo）要求17c一起官网思考提（tí）服務（wù）降（jiàng）本，現有團隊能自主完成摸索（suǒ）規劃論（lùn）證嗎（ma）?誰（shuí）來量化目標+項目任務拆解+跟蹤，哪些自己做/或外包給誰?外包的性價比能支持ROI核算嗎?

  這事看起來並不（bú）是單純的全自營或全外包那麽簡單。

  二、管理者關（guān）注（zhù）的供應鏈網絡模型、物流（liú）模式、外部創新對標

  管理者都要關注外部行業、競爭對手的創新模（mó）式、服（fú）務對（duì）標，確保企業在客戶認知裏服務不落後(內部指標好不等於有認知（zhī）)，盡量（liàng）影響客戶購買及決（jué）策心智是正（zhèng）向的;這（zhè）是代表客戶做假設並對內部服務提要求，對假定的服務（wù）目標然後進行定期檢視，48小時到貨（huò）率要大於Y%，貨損貨差率體驗要控製在X%以內，客（kè）戶收貨體驗差（chà）及投（tóu）訴處理時長多久（jiǔ），售後（hòu）處理時長及滿意度對標怎（zěn）麽樣，對（duì）手開（kāi）始卷更短的時間了17c一起官网要不要跟進（jìn）?

  每個企業對客戶服務的特點都會形（xíng）成服務產（chǎn）品，並通過各種宣傳渠道讓（ràng）顧客（kè）了解、記住、認可;獲取企業的（de）對外服務產品+內部服務關鍵KPI指標，也可以通過3PL訪談、個人顧客谘詢、招聘溝通（tōng）獲取信息，所以服務模式&結果（guǒ）其（qí）實（shí）就像（xiàng）冰山理論露出來的一樣是表象。

  這些表象就包含了大家簡單理解中的供應鏈網絡模型、現有（yǒu）物流模式（shì），但是支撐這個模式能穩定運作的效率體係（xì），執行完成的成本結果卻隱藏在冰（bīng）山（shān）之下，如果說組織設置、大的流程和部分人效數據還可以通過側麵渠道打聽個大概，那麽成本結果和過程關鍵值，更是作為公司的商業（yè）機密被（bèi）內部高權（quán）限雪（xuě）藏。

  在這（zhè）個背景下，管理者思考的網絡模型及模式降本問題，更像是對（duì）一個活生生的有機體進行一次（cì）全身體檢，在牽一發（fā）而動全身的局麵中，找到業務中（zhōng）的變與不變部分，指導接（jiē）下來的管理動作小（xiǎo）步邊走邊驗證邊優化。要科（kē）學論證、要貼合企業實際、也要有行動計劃;對於（yú）服務和成本而言，更多（duō）的是先達成服務約束，然後去（qù）尋找網絡、模型的多方案最優（yōu）解（jiě）。

  例如：17c一起官网當前的供應鏈網絡模型還有哪裏可優化改進?當前的庫存層級設置和倉運配費用之間的總成本最優解該（gāi）如何找到量化監控路（lù）徑?17c一起官网的庫存周轉率還能進一步提（tí）升嗎?倉網規劃能否進一步支持下一步服務和降本要求?哪些模塊+資源的物流外包能實現持（chí）續降本?驗證這些假設（shè）的項目ROI核算路徑自己（jǐ）能體係量化嗎?

  這些簡單的開放型（xíng）問題背後（hòu）更多折射的是企業對自身服務、成本、效率三角型的最優解反思，招聘合適的專家大牛入職主（zhǔ）導、或者（zhě）牽頭對接外包專業服務結構體係梳理現狀、發現問（wèn）題、解決問（wèn）題，通過專業的事情專（zhuān）業的人幹，達成求解和管理（lǐ）共識後的決策，是業界比較通用的做法。當然也可以借助（zhù）項目培養一下自己有潛力的規劃同學參與（yǔ）鑽研，項目交付後逐（zhú）步轉為自己對模（mó）型做（zuò）迭代梳理分（fèn）析。

  三、規劃類關注的倉網規劃/優化（huà）、選址優（yōu）化、倉內布局優化、創新設備工具優

  規劃類崗位偏向於對短期未來做預測和資源準備評估，建立采購供應商池並不斷提升深度和質量，將長時間的固定成本采購轉化為敏捷+線性的資源采購行為。

  優（yōu）化類崗位偏向於對運營現狀做模式優化，資源重組，通過深度剖析（xī）鑽研業務+資源（yuán）利用率的最優解去優中選（xuǎn）優實現提效降本。

  兩者都是在做重要不（bú）緊急的事情（qíng），通過慢+持續+分階段驗證的（de）方式穩妥分步達到降（jiàng）本目標，通過項目立項圈定資源和（hé）時（shí）間，通過項目推進（jìn）實（shí）施、沉澱（diàn）得失為標準化（huà）管理體係，不斷提升企業供應（yīng）鏈、物流管理的整體（tǐ）實力（lì）盤(這是大老（lǎo）板內心的底線（xiàn）能力)。

  落實到實際降本（běn）計劃中，首先得按（àn）照企業成本的大頭去尋找降本方向，按照<逆向成本拆（chāi）解（jiě）圖>的方式去分析成本核心（xīn）的管控要求及影響點(不是按財務科目類別（bié）分類)，聚焦可以調整的項目（mù）後開始業務需求梳理，盡可（kě）能全麵、謹慎、中立（lì）的去搜集現場問題(利用率)、管理問題(模式及協（xié）同)，業（yè）務訴求、挖掘隱性需求，就像（xiàng）看病前全（quán）麵體驗一樣（yàng），輸出降本可能路徑、需求手冊去（qù）升級（jí）決策降本目標（biāo）。

  不同成本梳理帶出來的問題（tí）掛到<業（yè）務管理流程藍圖>中，能夠更加全麵的在某個模塊和領域集中優化相關的（de）問題，避免多個項目重複對同一模塊反複（fù）施工修改;做完這（zhè）些，基本上可以根據（jù）需求+團隊能力，審視外包還是自營做了。外包和自營不是絕對的界限明確，可以是（shì）借助外包招采（cǎi）搞（gǎo）清楚技術邏輯轉自營，也可以通過外包+報價審視項目是否要做，ROI是否有吸引力。

  例如：目前的倉庫到（dào）期換新倉是否有整體成本節約?按照最新（xīn）的曆史客戶地址數據（jù）+重心法（fǎ）測算最優的倉庫位置去重新做倉庫尋源，對倉庫內的貨架、功能區布局進行仿真測試以便尋求更高的利用率往（wǎng）後延緩擴倉時間，對接外（wài）部供應商和（hé）優秀集成（chéng）商去探討倉庫能否升級為密集庫+多穿的存儲（chǔ）形式，發貨（huò）波次要求能否通過輸送線和設（shè）備升（shēng）級達到整體提效降本呢，這些項目式（shì）的（de）研究和探討，出於運營而（ér）高於運營，需要運營數據支持驗證，需（xū）要對外尋源和方（fāng）案討（tǎo）論，需要（yào）報（bào）價後做整體成本ROI分析（xī）。

  四、運（yùn）營類（lèi）崗關注的現（xiàn）場業務服務外包、流程（chéng）/軟件/組織協同提效、安全底線

  運營崗位的核心是保障現狀運作穩定，發現業務、風（fēng）險、數據、係統的問題並（bìng）整理輸（shū）出（chū），監控（kòng）現場完成設定的KPI目標，拆解目（mù）標達（dá）成及影（yǐng）響點（diǎn）驅動、輔助現場行動改善達標;對於快速理解（jiě）問題、發現問（wèn）題、解決問題需要有自己的方法論和敏捷（jié）行動。

  運營除先執行拿到結果外，反饋並體係整理有價值的問題(並不一定需要自己解決)是非常重要的輸出。

  一（yī）個清晰、訴求明（míng）確的需求痛點掛到<業（yè）務管理流程藍圖>上，是企業物流管理最的寶貴財富;<業務管理流程藍圖>是通過流程圖工具（jù）體係呈現（xiàn）企業在計劃、調度、操作、執行、檢查、係統操作（zuò）上（shàng）的綜合輸出，完全按企業自身現狀運作（zuò）來做書（shū）麵+可視（shì）化+邏輯輸出（chū），當（dāng）你縱觀整個藍圖，某一個業務（wù）單位上掛滿了問題和需求，會極大的減少企業內部溝通成本，通過可視化+清單數（shù）量的方式人工（gōng）建（jiàn）立起一（yī）個量化的待辦隊（duì）列。

  企業（yè）實際經營中，用有（yǒu）限的資源解決最重（chóng）要的問題永遠是管理的有效選擇;反饋了實現不了、沒有資源、排（pái）期（qī）顧不上、重（chóng）視度不夠就導（dǎo）致的不（bú）反饋其實（shí）是管理優先級溝通出了問（wèn）題;直觀的暴露出來（lái），隨著問題的解決優先級逐步提升，或者合適的時機借助項目打包外包給3PL解（jiě）決才會真正的得（dé）到解決。

  整體或者（zhě）模塊（kuài）的業務外（wài）包，是運營中經常遇（yù）到（dào）的實際工（gōng）作;運營客觀+書麵的評估（gū）意見對外包（bāo）結果影響極大，無論是單純的人力外包、倉內（nèi）所有模（mó）塊（kuài）外包（bāo），倉運配整體外包，或者使用乙方3PL的信息係統，對工作量、外包細節需求和KPI考（kǎo）核、數據校驗和對接，事前說清楚還是3PL進來再磨合，對（duì）服務的（de）輸出和（hé）甲乙（yǐ）雙方合作關係建立維持都影響極大。

  站在保障服務輸出結果的條件下去整體評估現（xiàn）場操作（zuò）層、資源層的各種組（zǔ）合，做優劣勢分析+成本分類+目標（biāo）設定（dìng）的書麵輸出，形成（chéng）SOW和KPI考核細則，在招標前輸出盡量（liàng）細致的業務管理、操作要求，是招采技術標準的重中之重，盡量的提供給乙方工作量評估（gū）核算的依據;這個工作沒辦法外包，也不能外（wài）包，反而是外包基礎業務（wù）之後，聚焦精（jīng）力要有計劃建設的工作重點。

  外包之前要建+立招采供應商池（chí），運營兼（jiān）崗負責需（xū）求+外（wài）部能（néng）力（lì）評估+分析，走到3PL內部去提前（qián）審視查看自己業務（wù）藍圖部（bù）分的係（xì）統、流程、監控（kòng）數據結果是否有體係，並做到按清單打分;這樣能極大的避免（miǎn）招采短期內看（kàn）PPT單純議價引入供應商後磨合期的種種問題，提前把問題解決掉。

  運營工作外包屬於授權不（bú）授責，想清楚怎麽做的外包和基（jī）於管理目標的外包差異更大，反映到甲方企業組織上更是成本差異巨大。

  五、總結

  企業物流管理選擇自營模式還是外包（bāo）模式（shì），很大程（chéng）度上要看支撐操盤團隊的能力和現有數據資產來定，模式選擇不止是要一個結果，更多的是在探索實現路徑和提升（shēng）底盤能力（lì）;這需要管理者有意識（shí）的在經營、規劃優化、運營、現場（chǎng）操作多層有針對性的搭建自己的人才分層（céng）隊伍。

  人才建設先行會減少工作需要外包的（de）量和比例，但（dàn）從長久看會幫助企業識別核心和基礎，通（tōng）過夯實底盤（pán）儲備好運營數據的有效資（zī）產，是選擇模式升級最關鍵也最容易被忽視的基礎;無論谘（zī）詢公司和專家（jiā）暢談未來（lái）多麽美好，真正的實施路徑都藏在（zài）企業自（zì）身的運營問（wèn）題和數據結果中;外（wài）包是為了解決問題或聚焦核心服務價值（zhí）點，去謀全合作鏈中長期（qī）的收益最大化。

  兩害相（xiàng）比取其輕，兩利相（xiàng）比擇其重，誰能達成目標性價比高，就誰來做吧。

  誰能幫你發現問（wèn）題，誰的觀察更細致/本質，誰對問題分析的（de）更（gèng）透徹，會直接影響解決問題的路徑和外包需求;對於甲方物流管理而言，挖掘需求+體係的多次溝通討論呈現出（chū）來（lái），發現自己不關注/優先級排序要調整的盲區（qū）點，才是決策（cè）外包（bāo）過程最關（guān）鍵（jiàn）的點;當然理論上來講，上述所有過程都可以外包，外包給谘詢公司，引入專家谘詢診斷，甚至（zhì）招聘（pìn）專家入職企業後（hòu）深度（dù）研究都是各種形式的外包解決方式。

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