新消費（fèi）時代，如（rú）何建立效率與體驗的履約護城河？

   近期，零售快消市場熱鬧非凡，幾大線上平台在爭相（xiàng）角逐外賣和閃購（gòu）領域，戰火愈演愈烈。與此同時，零食折扣店領域也掀起了（le）上市潮，三隻（zhī）鬆鼠和鳴鳴很忙紛紛向港股遞交招股書，意味著硬折扣模式正在走向市場的中心舞台。此外，泡泡瑪特憑借旗下（xià）Labubu等“超（chāo）級IP”，在年輕人中掀起搶購熱潮，兩個月市（shì）值（zhí）便飆升（shēng）千億（yì）元，成為行業焦點。

  商流變（biàn）革：新型深（shēn）度分銷模式

  這三（sān）起（qǐ）事件絕非偶然，它們是零（líng）售（shòu）快消市場變遷的縮影。近幾年，快消（xiāo）渠道加速多元化，即時零售、連鎖折扣店（diàn）、倉儲會員超（chāo）市等新興業（yè）態如（rú）雨後春筍般湧現，小型化、社區近場（chǎng）化趨勢愈發明顯，履約方式也呈現倉店一（yī）體、前置倉等多種形式。下沉市場更是成為增長的核心引擎。消費市場的整體態勢也（yě）印證了這一點：今（jīn）年一季度（dù），盡管消費價格有所下降，但消費總額依然保持上漲，線上渠道增長突出，鎮、縣級市和縣的增長幅度尤為顯著。

  對此，羅戈研究院長（zhǎng）潘（pān）永剛認為當前快消（xiāo）渠道零售業態的演變有三大變化。首先，快消品行（háng）業正逐步從品牌主導轉向消費者主導，更貼近消費者的零售商開始扮演用戶代言人的角色，以需求驅動選品與運營（yíng）。其次（cì），傳統的“大單（dān）品”策略逐漸（jiàn）讓（ràng）位於對核心品類的精簡聚焦（jiāo），並通過場景化組合滿足不同需求。最後，供應鏈模式也發生了根（gēn）本性轉變，從過（guò）去依賴傳統商超、經銷商網絡的高成本壓貨長鏈（liàn）模式，向廠店（diàn）直（zhí）供、自有品（pǐn）牌崛起的短鏈（liàn）模式過渡（dù）。

  種種（zhǒng）變化，也指向快（kuài）消渠道（dào）運營正在經曆迭代升級。潘永剛指出，當前部分企（qǐ）業正（zhèng）從傳統分銷模（mó）式向依托工廠倉直接履約的深度分銷模式轉型，而一些先行者（zhě）已邁（mài）入依托終端店/倉的消費者即時服務的新型深度分銷（xiāo）模式階段。

  而麵對這場渠道演變，品牌商麵臨著諸多挑戰：難以覆蓋全客群、渠道推力（lì）減弱、消費（fèi）者需求碎（suì）片化、平台寡頭化掀起並購潮等問題。

  在這樣的背景下，品牌商必須調整（zhěng）供應鏈策略（luè），從供應鏈計劃和執行層麵進（jìn）行全方位的變革。其中，全渠道布（bù）局成為滿足不同客戶群體需求的關鍵。而布（bù）局的關鍵在於離不開對用戶需求的精（jīng）準傳遞和數字化技術的（de）深度應用。同時品牌商也不再隻是被（bèi）動接受訂單，而需要主動創造消費場景，基於場景重構商品（pǐn）組合和履（lǚ）約網絡。這也意味著品牌商需要具備動態平（píng）衡庫存的能力（lì），即（jí）構（gòu）建動態韌性的供應鏈（liàn）履約網絡底盤。

  物流底盤：動態韌性供應鏈履約網絡的煉成之路（lù）

  那麽，如何構（gòu）建動態的供應鏈履約（yuē）網絡底盤，打造（zào）動態的倉網模型，以快速賦能（néng）全渠道，實現多日達（dá）、當日達、甚至是半小時（shí）達等不同場（chǎng）景的履約需求?

  在近日（rì）舉辦的快消品供應鏈數智化升級私享會上，一個引人（rén）注目的案例向業界展示了寶貴的經驗——頂通物流的營業總監許娟詳細分享了構建動態供應鏈履約網絡底盤的實戰經驗。

  1998年至2016年，傳統線下（xià）渠道如經銷商、大（dà）賣場主導快消市場，當時物流體係尚未成熟，存在（zài）層級多、效（xiào）率低（dī）、成本高等問（wèn）題。也正是1998年，頂通物流成立，依托深度分（fèn）銷模式康師傅的資（zī）源（yuán），建立核心城市的倉配網（wǎng）絡，導入WMS、TMS及ERP係統，服務商超、便利店和（hé）特殊渠道，奠（diàn）定了全網覆（fù）蓋、全渠道布局的能力。

  2017年至2022年，渠（qú）道多元化趨勢顯現，傳統線下渠道仍占主導，但電商占比迅速上升，滲透率開始超過15%，同時呈現渠道下（xià）沉趨勢，區域分倉和前置倉（cāng）模式（shì）興起，物流時效性和服務品質要求提高。頂通物流曆經兩年，倉（cāng）網覆蓋全國80%的地級市，將配送時效提升至“D+1”標準。這一（yī）階段，頂通物流開始搭建數字化供應鏈中台，通過數智係統實（shí）現庫存動態調控，不僅終端深度觸達下沉市場，新零售渠道覆蓋30萬+終端，還開始幫助國際品牌快速拓展市場。

  2023年至今，快消市場開（kāi）始步入全渠道化發展，即時零售、折扣（kòu）店等新興渠道（dào）迅（xùn）速增長（zhǎng）。頂通開始服務於鳴（míng）鳴很忙、美（měi）團閃購包括歪馬送（sòng）酒等熱門零售模式，通過（guò）全國270個城市的400個倉（cāng），其全渠道倉配（pèi）網絡（luò）可覆蓋全國98%的核心商圈。麵對碎片化訂單激增，彈性供（gòng）應鏈需求的挑戰（zhàn），頂通加強倉配資（zī）源池和數智化（huà）能力，升級物（wù）流追蹤與電子回單，以適（shì）應訂單碎（suì）片化和個性化服務需求。

  通過（guò）以上三個階段，頂通成功經（jīng）曆了快消品（pǐn）渠道從傳統線下到多元化，再到全渠道化的演變，也就是具備（bèi）了從服務（wù）依托工廠倉直接履（lǚ）約（yuē）深度分銷模式到（dào）服務前置零售等新型深度分銷模式的（de）能力，建立了一個動態韌性的（de）供應鏈履約網（wǎng）絡（luò）底盤。

  價值衡量：韌性供應（yīng）鏈服務體係難以複製

  然而，從現實情況看，頂通的經驗（yàn）難以複製。首先，普通企業要達到這樣的倉網覆（fù）蓋密度和（hé）服務深度（dù），需要付出巨大的（de）時間和資源成本（běn），從全國範圍看，擁有百倉以上物流網絡的企業屈指可數。其次，即使在全國建立了複雜的倉網模式，企業在實際運營中仍需麵對（duì）諸（zhū）多現（xiàn）實問題，最直觀的是並非所有物流企業都能應對全國每（měi）個倉庫的管理（lǐ）、運營和發貨的具體操作。最重要（yào）的是，曆（lì）經近30年（nián），頂通（tōng）伴隨渠道變革成長，積攢了不少行業（yè）實戰經驗。

  譬如，在飲品行業，麵對企（qǐ）業初期業務規模擴張，物流體係暴露出的物流效率低下、配送不準時、庫存混亂等（děng）問題，頂通從單倉試（shì）運營切入，引入倉儲管理和（hé）運輸（shū）調度，迅速提升（shēng）配送、回單及（jí）庫存準時率。渠（qú）道多元化後，企業麵臨訂（dìng）單碎片化、物（wù）流時效不足等難（nán）題，頂通（tōng）協（xié）助其擴展全國倉網，將配送時效提（tí）升至“D+1”甚至（zhì）當日達。當市場增長放（fàng）緩，企業（yè）提出在新渠道（dào）拓展中的“降本（běn）增效”需求，頂通通過全渠道數字化平台，實現供（gòng）應鏈全流程可視化，助力客戶實時掌控庫（kù）存與訂單，靈活調配資（zī）源（yuán）。

  通過與客戶共同成長、持續進化，頂通協助多家客戶從基礎覆蓋的單倉模式起步，逐步發展到渠道深（shēn）耕的多倉模式，最終邁向全場景適配的供應鏈體係，見證了無數個（gè）客戶從“跟（gēn）跑者”到“領跑者（zhě）”的蛻變（biàn）。而對多數企業而言（yán），往往缺乏這樣的行業經驗和（hé）敏（mǐn）銳度，難以（yǐ）靈（líng）活應變各種商流場景的需求。

  總結來看（kàn），許娟將頂（dǐng）通韌性供應鏈服務體係的價值和能力進行了三方麵的歸納：全場景覆蓋（gài），即通過全國倉網能敏捷響應全渠道的履約（yuē）需求，提（tí）供包括覆蓋大賣場、便利店、零售極速達（dá）等全方麵的服務;生態協同，即頂通鏈接了500多家快消行業的優（yōu）質（zhì）生（shēng）態夥伴，擁有專業的快消生態（tài）;智能（néng）進化（huà），即通過數字中台和AI驅動供應鏈的整體優化。

  值得一提的是，目前頂通正（zhèng）通過AI等技術（shù）提升實（shí）施與履約效率，增強競爭力，希冀為客戶創造（zào）更好的成（chéng）本優勢。會上，頂通物流（liú）資訊總（zǒng）監金（jīn）祺勃進一步介紹，麵對當前AI技術（shù）浪潮，頂通物流已在實際業務中應用AI技術。例如，基於物流控製塔實時監控倉庫和訂單狀態，結合自然語言交互進行倉庫運輸數據（jù）查詢、KPI指標問答，並自動生成可視化圖表分析業務問題。在監控KPI時，若車輛未（wèi）按時送達，係統能利用既有知識診斷問題，並給出增派車輛等（děng）決策建議。此外，頂通物流（liú）還通（tōng）過機器學習平台對業務數據進行（háng）預測建模，如預測業務量變化和資源配置，提（tí）供最優解決方案。同時通過整合係統知識，建立（lì）企業知識庫，提供智能問（wèn）答和業務指導。

  總結

  當前快消品供應鏈正加速從規模驅動轉向效率與體驗雙輪驅動，其背後的核心（xīn）邏輯正如潘永剛所強調的——"以用戶（hù）為中心，以數據為紐帶，以場（chǎng）景為（wéi）戰場"。具（jù）備動態韌性履約（yuē）底（dǐ）盤的企業，如頂（dǐng）通物流已（yǐ）通過多級倉網、數智化和場景化響應能（néng）力驗證了這一路徑的有效性。回過（guò）頭來看，對品牌商而言，在新消費時（shí）代的競爭中（zhōng）保持優勢（shì）的關鍵，在於重新審視自身供應鏈體係或選擇能與用戶需求實時共（gòng）振的協（xié）同（tóng）夥（huǒ）伴（bàn），從而在效率與體驗（yàn）的博弈中建（jiàn）立可持續的護城河。

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