這才是新時代的采購（gòu）！

   采購工作（zuò）的價值（zhí）往往是由供應商提供的。

  但是深究起（qǐ）來，這個價（jià）值既有遠（yuǎn）近（jìn）之分，又有大小之分。

  很多公司由於沒有長遠（yuǎn）的規劃，隻看重（chóng）短（duǎn）期（qī）利益，在選擇供應商時，往往殺雞取卵，拚命壓價（jià），還沒有能力輔（fǔ）導供應商，最後（hòu）失去所有供應商的忠誠度，落得個孤家寡人的下場。

  一（yī）旦原材料價格上漲或者供應短缺，第一個遭殃的就是這種公司。因為當雙方的地位逆轉時，供應商隻會把資源（yuán）給到扶持（chí）過（guò）自己的客戶，而不是拚命壓榨（zhà）自己的客戶。

  很明顯，在利潤已經（jīng）薄如紙的很多行業，價格已經進入淺（qiǎn）水區，依靠（kào）“短平快”的（de）方式已經（jīng）無法從供（gòng）應商身上獲取利益。在這種情況下，采購（gòu）隻能把眼光放長遠，選擇能夠帶來持續增值的供應商長期（qī）合作。

  — 1 —目光長遠

  這句話說起來簡單，但做起來很複雜。

  因為這意味著你的公司需要將供應鏈的管理模式（shì）從以控製成本為中心，轉（zhuǎn）型為以創造價值為中心。也就是說你們要生產出賺錢的產品，而不是便宜的產品。

  例如，華為公司在剛剛邁（mài）進手機行業時，試圖走低質低（dī）價路線，發現那是（shì）一片紅海（hǎi），自己根本無法與先進入者拚成本，於是決定做高（gāo）端（duān）手機。很快，他們（men）找到徠卡相機，並簽署（shǔ）戰略合作（zuò）協議（yì），使用徠卡（kǎ）提（tí）供的算法解決了夜間成像的難題，完成華麗轉身。

  而直（zhí）到（dào）現在，很多中國手（shǒu）機品牌還在選擇高性價比的相機，而不是最高端的（de）相機，他們的手機從價格到利潤率都不及華（huá）為(如果不（bú）考慮芯片短缺的（de）影響)。

  這是一（yī）個很好的案例，體現了華為的偉大之處，讓17c一起官网知道了企業戰略的（de）重要性，驗（yàn）證了那句話——戰術的勤奮永遠也彌補（bǔ）不了戰略的拙劣。道理雖然講清楚了，但問題是，曆史不可（kě）逆轉，接下來中國還能出幾個華為呢?

  在這樣一個人人都在喊要（yào）從低成本向高（gāo）價值（zhí）轉型的年代，17c一起官网采購需要冷靜思考的是，17c一起官网到底應（yīng）該怎麽做呢?

  — 2 —價值選擇論

  我（wǒ）們（men）要清醒的知道，供應鏈（liàn）管理的主要職能是降本增效。在提升價值的話題上，供應鏈（liàn）管理的貢獻是有限的，往往是扮演協作者的角色，而不是主導者。

  華為手機的華麗轉身（shēn）並不是因為采購（gòu）部想要與徠卡相機合（hé）作，而是公司高層的魄力和決策。因此（cǐ），采購要緊跟企業戰略，要清楚的知道是華為公司把價值引入供應鏈，給了供應鏈從成本到（dào）價值轉型的（de）機會，而不是供應鏈把價值引入華為（wéi）公司。

  千萬不要本（běn）末倒置，也就是說，如果你的公司的供應鏈是注重成本的（de），采購隻能堅（jiān）持選擇低（dī）價，隻不（bú）過要把無法完（wán）成交付的供應商提（tí）前排查出來，在詢價之前剔除出去。此時（shí），任何（hé）選擇所謂的高（gāo）價（jià）值且高價格供應（yīng）商的行為都是玩火，有可能讓（ràng）你的公司因（yīn）失去成本競（jìng）爭力而被市（shì）場淘（táo）汰，看不到轉型成功的那（nà）一天。

  講了這麽多，無非是說采購在“價值選擇論”麵前不要斷（duàn）章取義，不切實際的改變自（zì）己的價格策略，選擇高價格。既然這樣，那麽問題隨之而來，17c一起官网到底應（yīng）該怎麽（me）持續的為企業創（chuàng）造價值呢?

  — 3 —優化供應商

  17c一起官网需要搞清楚（chǔ），對於（yú）某一個品（pǐn）類，17c一起官网到底需要（yào）與幾家供應商合作。

  這就如同分蛋糕。如果你拿一塊蛋糕分（fèn）給五十個小朋友，每個小朋友隻（zhī）能分到一小塊，沒有（yǒu）小朋友會感激你。如果隻是這（zhè）樣，還算好（hǎo）結果。如果這塊蛋糕分得不均（jun1）或（huò）者不合理，還會引起絕大多數小朋友（yǒu）的反感，得不償失。

  這裏就體現了兩個問題：

  1、蛋糕（gāo）分給（gěi）幾家供應商最合理?

  2、按（àn）照什麽規（guī）則分蛋糕（gāo）最合（hé）理（lǐ）?

  “五十個小朋友”隱喻了很多公司供應商管理的現狀，就是供應商不夠集中，合格供應商一大堆，形成了長（zhǎng）長的（de）尾巴。因為占供應商的銷售比例太低（dī），你（nǐ）會發現至少80%的供應商不重視你的公司的業務（wù）。所以你的（de）公司又走回了老路，就（jiù）是供應商不（bú）忠誠，無法持續產生（shēng）價值。

  因此，對於絕大多數的采購來說，目前急（jí）需解決的問（wèn）題是優化供應商數量，使之更加集中。怎麽優化?是一刀切把這些長尾巴的供應商全部剔除嗎?

  — 4 —如何（hé）優化（huà）

  這麽做肯定錯了，因為又走回了“短平快”管理的老路，是舊時代（dài）的領（lǐng）導方（fāng）式。新時代的采購人要懂方法、會分（fèn）析。

  首先17c一起官网需要使用卡拉傑克矩陣將所（suǒ）有品類歸納為（wéi）戰（zhàn）略、瓶頸、杠杆和非關鍵這四類。

  這也意（yì）味著對於每一個（gè）類型的品類（lèi）來說，對於供應商（shāng）的數量有不同的考量，如下表所示。

  供應商的數量（liàng）及其不同的考量

  經（jīng）過這樣的梳理，你會發現供應商的數量很有講究，不能隨意開發，一定要按照既定的方針執行。

  當（dāng）你有了合（hé）理的供（gòng）應商數量，恰當的供應商關（guān）係，你就會從不（bú）同類型的供應商（shāng）處獲得源源不斷地降本或（huò）增值服務，在這（zhè）個強調供應鏈轉型（xíng）的新時代，持續為企（qǐ）業創造（zào）價值。

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