這（zhè）才是新時代的采購！

   采購（gòu）工作的價值往往是（shì）由（yóu）供應商提供的。

  但是深究起來，這個價值既有遠近之分，又有大小之分。

  很多公司（sī）由於（yú）沒有長遠的規劃（huá），隻看重短期利益，在選擇供應商時，往往殺雞取（qǔ）卵，拚命壓價，還沒有能（néng）力輔導供應商，最後失去所有供應商的忠誠度，落（luò）得個孤家寡人的下場。

  一旦原材料價格上漲或者供應短缺，第（dì）一個遭殃的就是這種公（gōng）司。因（yīn）為當雙方的地位逆轉時，供應商隻會（huì）把資源給到（dào）扶持過自己的客戶，而不是拚命壓榨自（zì）己的客戶。

  很明顯，在利（lì）潤（rùn）已經（jīng）薄如紙的很多行業，價格已（yǐ）經進入淺水區，依靠“短平快”的方式已經無法從供應商身上獲取利益。在這種情況下，采購隻能把眼光放長遠，選擇能夠帶來持續增值的供應商長期合作。

  — 1 —目光長遠

  這句話說起來簡單，但做起來很複雜。

  因為這意（yì）味著你的公司需要將供應鏈的管理模（mó）式從以控製成本（běn）為中心（xīn），轉型為以創造價值為中心。也（yě）就是說你們要生產（chǎn）出賺錢的產品，而（ér）不是便宜的產（chǎn）品。

  例如，華為公（gōng）司在剛剛邁進手機（jī）行（háng）業時，試圖走低質（zhì）低價路（lù）線（xiàn），發現那是一片紅海，自己根本無法與先進入（rù）者拚成本，於是決定（dìng）做高端手機。很快，他們找（zhǎo）到徠卡相機，並（bìng）簽署戰略合作協議（yì），使用徠卡提供的算法解（jiě）決了夜（yè）間成像的難題（tí），完成華麗轉身。

  而直到現在，很多中國手（shǒu）機品牌還在選擇高性價比的相機，而不是最高端的相機，他們的手（shǒu）機從價格到利（lì）潤率都不及華為(如果不考慮芯片短缺的影響)。

  這是一個很好（hǎo）的案例，體現（xiàn）了華為的偉大之處，讓17c一起官网知道了企業戰略的重要性，驗證了那句話——戰術的勤奮永遠也彌補（bǔ）不了戰略的（de）拙劣。道理雖然講清（qīng）楚了，但問題是，曆史不可逆轉，接下來中國還能出幾個華為呢?

  在這（zhè）樣一個人人都在喊要從低成本向高價值轉型的年代，17c一起官网（men）采購（gòu）需要冷靜思考的是，17c一起官网到底應該怎麽做呢?

  — 2 —價值選擇論

  17c一起官网要清醒（xǐng）的知（zhī）道，供應鏈管理的主要職能是降（jiàng）本增效。在提（tí）升價值的話題上，供應鏈管理的貢獻是有限的，往往是扮演協（xié）作者的角色，而（ér）不是主導者。

  華為手機的華麗（lì）轉身並不是因為采購部（bù）想要（yào）與徠卡相機合作，而（ér）是公（gōng）司高層的魄力和（hé）決策。因此，采購要緊跟企業戰略（luè），要清楚的知道是華為公司把價值引入供應鏈，給了供應鏈從成本到價值轉型的機會（huì），而不是供應（yīng）鏈把價值引入華為公司。

  千萬不要本末倒置，也就是說，如果你的公司的供應鏈是注重成本的，采購隻能堅持選擇低價，隻不過要把無法完（wán）成交付的供應商提前排查出來（lái），在詢（xún）價（jià）之前剔除出去。此時，任何選擇所謂的高價（jià）值且高（gāo）價格供應商的行為都是玩火，有可能（néng）讓你的公司因失去成本競爭力而被市場淘汰，看不到轉型成功的那一天。

  講了這麽多，無非是說采購在（zài）“價值選擇論”麵前不要斷章取義，不切實際的改變自己的價格策略，選擇高價格。既然這樣，那麽問題隨之而來，17c一起官网到底應該怎麽持續的為企業創造價值呢?

  — 3 —優化供應商（shāng）

  17c一起官网需（xū）要搞清楚，對於某一（yī）個品類，17c一起官网到底需要與幾家供應商合作。

  這就如同分蛋糕。如果你拿一塊蛋糕分（fèn）給五十個小（xiǎo）朋友，每個（gè）小朋（péng）友隻能分到一小塊，沒有小朋友會感激你。如果隻是這樣，還算好結果。如果這塊蛋糕（gāo）分（fèn）得不均或者不合理，還會引起絕大（dà）多數小朋（péng）友的反感，得不償失。

  這裏就體現了兩個問題：

  1、蛋糕分給（gěi）幾家供應商最合理?

  2、按照什麽規則分（fèn）蛋糕最合理?

  “五十個小朋友”隱喻了很多公司供應商管理的現狀，就是供（gòng）應商不夠集中，合格供應商一大堆（duī），形成了長長的尾巴。因為（wéi）占供應商的銷售比例太低，你會發現至少80%的供應商不重視你的公司的業務。所以你的公司又走回了（le）老路，就是供應商不忠誠，無法持續產生價值。

  因（yīn）此，對於絕大多數的采購來說，目前急需解決的問題是優化供應商數量，使之更加集中。怎麽優（yōu）化?是一刀切把這些長尾巴的供應商全部剔除嗎?

  — 4 —如何優化

  這麽做肯定錯了，因為又走回了“短平快”管理的老路，是舊時（shí）代（dài）的領導方式。新時代（dài）的采購人要懂方法、會（huì）分（fèn）析。

  首先（xiān）17c一起官网需要使用卡拉傑（jié）克（kè）矩陣將所（suǒ）有品類歸納為戰略、瓶頸、杠杆和非關鍵這四（sì）類。

  這也意味著對於每一個類型的品類（lèi）來說，對於供應商的數（shù）量有不（bú）同的考量，如下表所示。

  供應商的數量及其不同的考量

  經過（guò）這樣的梳理，你會發現供應商的數量很（hěn）有講究，不能隨意開發，一定要按照既定的方針執行。

  當（dāng）你有了（le）合理的供應商數量，恰當的供應商關係，你（nǐ）就會從不同類（lèi）型的供應商處獲得源源不斷地（dì）降本或增值服務，在（zài）這個強調（diào）供應（yīng）鏈轉型的（de）新時（shí）代，持續為企業創造價值（zhí）。

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